精益生产管理知识_精益管理大师_3A精益管理顾问

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精益生产管理思想:

  精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

  1985年,IMVP组织了一支国际性的研究队伍,耗资500万美元,历时五年,对全世界17个国家地区(北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等)90多个汽车制造厂的调查和对比分析,写出了大量研究报告,最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作,推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”(lean production)。

  精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。

  沃麦克、琼斯和鲁斯(Womack,Jones&Roos,1966)在《精益思想》中指出,所谓精益思想,就是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善,达到尽善尽美。

  精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。

  精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

  一、由顾客确定产品价值结构

  1、产品价值结构的涵义。

  产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程,即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益,每种利益的数量;还要确定顾客购买产品的各种支出,各种支出的数量;各种利益、支出之间是一种什么样的联系;各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客,家乐福超市免费提供盛物塑料袋,麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益,麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样,家乐福主要面对一般顾客,而麦德龙主要面对团体顾客。

  2、产品价值结构由顾客确定。

  在当前信息经济社会的背景下,由于高素质的人才、低成本的信息,先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素,企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势,来满足顾客个性化的需求。这时候,产品的价值结构就由顾客来确定了。当然,社会经济条件下,企业由于经济性的约束,大部分情况是企业提供一个价值组成清单,在清单的范围内,由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构,价值结构只能由最终顾客来确定,而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

  二、变“成批移动”为“单件流动”

  1、成批移动与单件流动的概念。

  成批移动就是在制品成批的在各工作地加工,并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产,成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下,生产具有重复性,产品品种较少,每种产品的产量较多,形成多品种周期性的轮番生产的特点。

  单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动,即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置,一般划分为几个工作段,产品在每个工作段生产时,零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动,不是一批一批地加工、移动,每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走,从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。

  2、将“成批移动”变为“单件流动”。

  事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话,即单件流动,工作能更好、更有效地完成。在单件流动中,因为在每个工段中各工序衔接在一起,前工序做完一个在制品,就可立即“流”到下一工序继续加工,所以工序间几乎没有搬运距离,也没有在制品,因此在制品数量可以大幅度降低,生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生,就可立即发现,而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短,更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处,场地也节省了许多。

  三、生产由顾客拉动

  1、推动式生产与拉动式生产。

  推动式生产就是计划部门根据市场需求,按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算,得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime),确定每个零部件的投入产出计划,按计划发出生产和订货的指令。

  在推动式生产中,每一生产车间都按计划生产零部件,将实际完成情况反馈到生产计划部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动,故这种方式被称为推动式(Push)方法。

  拉动一词最简单的意思是,在下游顾客(或工序)提出要求之前,上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发,由市场需求信息决定产品组装,再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求,发出工作指令;上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动,故这种方式被称为拉动式(Pull)方法。

  2、生产由顾客需求拉动。

  采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求,在适当的时间,按需要的品种与数量生产,就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力,就意味着企业可以抛开销售预测,直接按顾客的实际要求生产。这就是说,企业可以让顾客按需求拉动产品生产,而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时,而且,当生产者停止定期的减价销售活动,不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时,顾客的需求就变得稳定得多了。

  3、消除产业价值链的浪费

  精益管理必须超出单个企业的范畴,去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品,从开始销售经过接收订单、计划生产到送货,以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系,需要一些简单原则来规范企业间的行为,以及沿产业价值链的所有环节的改善。

  (1)产业价值链的概念。

  产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链,即从原材料的供应开始,经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。

  (2)消除产业价值链中的浪费。

  在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的浪费和企业中的浪费一样,可以分为两类:一是有很多活动虽然不创造价值,但是在现有技术与生产条件下是不可避免的,如为保证质量,焊接处要检验;乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型浪费)。二是还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型浪费)。实际上产业价值链的浪费是非常多的,常见的有以下几种:

  • 库存的浪费。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享,以及生产计划的相对独立,导致上游企业的产品不能够及时的销售出去,造成库存的浪费。
  • 过量加工余量的浪费。
  • 价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产,以及由此带来的库存等浪费。
  • 流通中的浪费。由于企业之间没有形成良好的组合,造成流通环节的效率不高所带的流通浪费。要实现精益管理,就要遵循消除产业价值链的浪费这一原则。
  • 等待的浪费。就是由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费。如:等待原材料到位,等待维修人员到位,等待流程完成等等。实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的。有些等待时间无法避免,但是效率可以提高(例如,清洗、质量检查、材料接收等)。
  • 返工的浪费:是指由于流程的重复或修改而造成的浪费。比如反复的调整生产指标或参数直到达标为止;精益专家何守中强调返工未能满足客户规格的制成品都属于返工浪费。返工违反了“一次做对”的宗旨,其造成的因素可能是在作业方法、材料、机器或人力的不足。返工会造成需要预备额外的资源,以预防返工而造成生产中断。
  • 走动的浪费:人员或机器在流程内的不必要移动,比如在转产过程中,操作人员走动去拿零件、工具,或者操作员在操作机器控制部件中的移动等。一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动;不必要走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的。

  四、精益管理带给企业的益处

  对于制造型企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的:库存大幅降低,生产周期减短,质量稳定提高,各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言,提升企业内部流程效率,做到对顾客需求的快速反应,可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间,大大提高了顾客满意度,从而稳定和不断扩展市场占有率。

  五、中国企业的精益管理推行

  推行精益管理模式,对于促进中国企业改革有非常重要的意义。

  首先,精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动,而市场经济的基本动力是用户的需求,另一方面,粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费,合理利用社会资源,提高国民经济的整体效益。

  其次,精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中,浪费现象严重,产品开发周期长,成功率低,生产过程库存过大,物资积压,造成资金沉淀。运用精益管理方法,将有助于企业改革原有运行模式,消除浪费,使之运转起来。

  第三,精益管理有利于企业集团的战略实施,发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略,企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成,如果在企业集团中运用精益管理,则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密,使每个企业都减少库存,提高资金效率,社会资源浪费会大大减少。

  中国企业对精益管理的运用正处在起步阶段,当前,推行精益管理模式中,需要明确以下几个问题:

  1、革新观念,树立精益意识。

  中国有些企业过分强调扩大生产规模,在引进国外先进技术装备时,片面追求高自动化和高生产效率,而不考虑整个生产过程和需求的均衡性,企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念.树立精益意识,企业才能有救地遏制浪费,提高资金运用效率,增强竞争能力。

  2、加强对精益思维的学习和研究。

  精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心,推广精益管理。中国许多企业对精益管理比较陌生,政府和社会应积极引导企业,鼓励企业运用精益管理方法,建立精益企业研究中心和示范中心,举办培训研讨班,灌输精益管理,让企业结合自身情况,按照精益思维原理进行改进和改造活动。

  3、推行精益管理模式应循序渐进。

  精益管理不是企业管理活动的全部,它应与企业的其它管理活动相协调,同时,不同行业不同企业的客观环境不一样,企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式,具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”,这才真正得到了精益管理的精髓。

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