一、企业经营计划的必要性

1、达成战略目标的需要

许多领导者往往只关心结果，因而他们制定完经营战略之后，就不关心具体的执行过程了。他们希望中层管理者和员工能够自行完成目标，却不给执行人员指出一条到达目标的路线。这样做的结果往往是经营战略中途流产，无法达成最终目标。为了有效提升企业经营绩效，领导者不仅要制定经营战略，还要在充分考虑企业运营情况基础上，制定出一份将部门、人员和战略联系在一起的经营战略执行计划，即经营计划。

2、部门协调的需要

一个企业往往有多个部门，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现将变得十分困难。要使各个部门为了共同的目标协调一致，就必须使各个环节都基于相同的假设和条件，可见企业制作经营计划十分必要。

3、目标整合的需要

领导者大多倾向于制定较高的目标，但必须注意到，如果目标高得超出了管理者和员工的能力所及，那么目标将变得毫无意义，这时的目标只不过是领导者的一项良好的愿望而已。因此，领导者要通过上下协调整合来解决这个问题。

作为领导者，不能只给下属一个数字作为目标，他还应当与执行者一起就具体的执行步骤、改善方案进行讨论，看看用什么措施可以达成这个目标。只有这样，目标才能成为上下共同的目标。否则，没有与行动步骤和解决措施结合在一起的目标就只是一个毫无意义的数字。

4、明确经营和管理层职责的需要

企业经营者不仅给管理或执行层分配目标，并以计划文件的形式予以明确的授权。同时经营层还需要约定在经营资源上对管理或执行层予以怎样的支持，并对他们的工作进行必要的协调和指导。

二、经营战略展开为计划的程序

1、组织架构中的层级认识

就一个独立运营的企业来说，不管规模大小，也不管组织架构上规划了多少个层级，员工的职务级别有多少，我们不仅可以也必须将这些层级进行归类划分，最后定义成经营层、管理层和执行层等三个级别。否则，企业经营的力度必将因为过多的层级而衰减，不利于目标的实现。

关于减少自上而下执行层级的问题，有一种错误的“组织扁平化”观点值得我们注意，他们把组织扁平化简单理解为将组织内的职务层级减少。正确的做法是，根据组织发展和员工职业规划的需要设计适当（较执行层级多）的职级，为员工个人成长准备好晋级的空间和通道；而在业务及指令执行层面，学会定义如下图表所示的三级执行机制。

在上面图表所示的组织架构中，部长不仅要参与或主导管理层的工作，也可能需要参与经营层的活动。那么到底该由部长还是科长来负责管理层计划呢？需要具体问题具体分析，如果某位部长对业务不甚熟悉，那么由他来主导管理层计划有利于他尽快熟悉业务。如果某位部长十分熟悉部门业务，并能够在公司层面发挥积极作用，就要考虑由其下属科长来主导管理层计划，以便让科长获得机会，快速成长。

2、经营战略展开为计划的程序

经营战略自上而下展开为计划的程序如下所示。

3、经营战略与经营计划的关系

企业经营战略展开为经营课题还不够，还需要转化为可实施和可跟进落实的计划。以下用图表所示的案例来说明经营战略的展开过程，具体了解企业经营战略、经营课题、企业经营计划和部门实施计划之间的相互关系。

三、低效落后的企业经营计划模式

我们在企业实施顾问辅导过程中，经常与企业高层沟通经营计划的问题。我们所看到的企业中，绝大多数企业采用的是文字化的企业经营计划模式。很显然，这种计划模式已经远远落后于时代发展的要求，我们必须学习全新的经营计划模式。

下面是某企业计划案例摘要，许多企业都在采用这样一种落后的计划模式。

读完以上案例，我们应该感到一些欣慰，因为比起许多企业来说，这家企业的领导是有思想的，而且还有一些不错的策略性思考。即便如此，这种文字化的经营计划有以下不足：

1、文字多，图表数据少，缺乏对现状的认识

有时候通篇以文字叙述为主，对经营管理工作只作定性的甚至是感性的描述，缺乏对现状的认识和理性的内容，不能很好地指导各部门的具体工作。

2、经济目标指标多，管理或改善目标指标少

特别强调销售目标、盈利目标或产值目标，缺少对其他管理或改善目标、指标的认识和要求。

3、战略思考谈得多，对战略课题研究少

企业经营战略大多停留在思维的层面上，不能转化为企业经营战略课题，更不能转化为具体有效的和可执行的经营计划。

4、愿望和要求多，具体措施和办法少

对下属提出诸多的普遍性要求（企业管理者的愿望），而提不出具体有效的措施和策略。

5、缺乏时间概念

没有设定时间限，没有计划应有的紧迫性。

导致这样的结果，并不是我们企业管理者的错，它是社会管理模式的一种简单复制。复制的原因是，专家学者自身并不懂得如何做企业经营计划，甚至在MBA课堂里也没有对学员进行这方面的训练。

6、企业经营缺乏连续性，管理不能积累

企业经营缺乏连续性，换一个领导就换一个说法，好的经营战略得不到坚持，好的理念文化得不到传承，其结果是企业管理水平不能得到持续提升。

7、无法确认和验证，不能跟进落实

这也许是以上落后经营计划模式的致命伤。因为没有可落地、可验证的措施和计划，没有年中的跟进辅导和持续改进，光靠年终绩效考核，是无法获得好绩效的。

事实上，世界500强企业是我们这方面最好的老师。但是由于这一类计划涉及企业经营机密，他们不愿意将运营企业经营战略和经营计划的成功做法如实公之于众。所以学习、体验或掌握500强企业制作和运营经营计划精髓的管理者少之又少。

笔者有幸在500强企业直接推动这项活动并在许多客户成功导入这项活动，深知方针目标管理方法的巨大威力。笔者大胆设想，如果中国企业都能学会制作和运营本书推荐的方针目标管理方法，中国企业的整体运营效率将可以简单提高30-50%，甚至更高。与从前的高投入粗放型的发展模式不同，在全面追求效益经济的今天，学习和运用这套方法论有着极其深远的意义。

四、如何制定一个好的经营计划

广义理解企业经营计划，除了我们通常理解的业务和改善计划之外，它还应该包括财务预算等内容。由于财务预算等不是本书的重点，因此之后叙述的企业经营计划，只针对业务和改善的内容。

1、企业经营计划的基本样式

企业经营计划可以根据企业具体情况做成年度或半年度两种。标准化程度和管理水平较高的企业通常可以选择运营半年度经营计划，而标准化程度和管理水平稍逊的企业，可以选择运营年度经营计划。目前，国内企业建议选择后者为佳。

下表就是一个年度经营计划的格式范例。

2、经营计划书的内容和案例

年度或半年度计划通常应该包括下面的内容：

经营战略方向和年度重点经营课题 

对应经营课题的管理指标、目标

达成目标的时间

指定责任部门和协助部门

把以上内容按照标准计划的格式进行整理，就可以做成经营计划书。看似十分简单的格式，关键在于是否有能力前瞻性地定义合适的战略以及真正能够支撑战略实现的重点课题。

以下图表是xx公司年度经营计划书。

3、制作经营计划书的注意事项

1）经营战略或经营课题要突出重点

在经营计划书里不需要面面俱到罗列公司所有各方面的工作，而应该突出重点，以便公司上下能够清晰地了解经营者的意志和经营战略方向。比如，把提高销售额、降低成本、高效供应链建设、品质改善等作为年度经营战略方向。

2）定义重点经营课题要具体

针对重点经营课题，要尽可能具体分解成可进行部门职能授权的程度。

3）具体提出目标，目标要切实可行，具挑战性

要定义明确的导向性好的管理指标，以便对管理工作的有效性进行评估，设定的目标既要有挑战性，又要有可行性。最好的做法是，具体分析理想值与现状的差异，探讨消除差异的方法和措施，并在此基础上确定目标值。或者先估计一个乐观的目标值（最好的打算），再估计悲观的目标值（最差的打算），最后与有关人员协商确定其间的目标值。

在许多企业里，决定目标值是一件痛苦的事情，上下级之间讨价还价耗费时间不说，更可怕的是因为讨价还价的结果，无意中强化了下属部门无法达成高目标的信念。之所以会有这个问题，大多是严格的绩效考核和激励机制惹的祸。

4）任何一个重点课题都要明确一个主导部门，进行职能授权

不能把重点课题或工作任务让所有部门负责，大家负责等于没有人负责。因此，每一个重点课题必须明确授权给某一个部门，这样重点工作才会有人主导，才会形成一个强有力的任务团队。

5）与各部门共同参与目标设定

要创造条件让各部门负责人共同参与制定年度或半年度经营计划，使得方针目标和经营计划更具有部门和群众基础，部门和员工愿意积极配合公司计划的实施。

6）明确目标达成的时间

任何有约束性的目标都应该设定明确的时间限。

这样的计划书其优点是显而易见的，它不仅简洁明了，更重要的是经营课题和策略清晰，目标指标的导向及目标达成时间明确，而且所有重点经营课题都指定了责任部门。