智慧分享来源：刘承元博客来源：刘承元 日期：2007/2/10 15:45:41

　　累败累战，终成正果
　　这是一个真实的事例。
　　2004年5月的一天，两位客人来到了我们公司办公室，目的是要考察一家能够真正帮到企业提升管理的顾问公司。落座之后，两位老总开始倒苦水，说再这样下去公司就要出大问题了。由于过去数年的积累，订单增长迅速，而工厂却不能如期兑现对客户的交货承诺。而且现场还忙中出错，产品品质也大不如前。客户投诉连连，客户因此取消订单的情况时有发生。董事长叹道：本来就是一个专业市场，客户的订单来自不易，丢掉一个客户实在心痛……
　　这家企业专业生产舞台灯光，产品90%以上出口。随着规模的扩大，管理问题越来越突出。企业高层迫于市场竞争压力，急于要解决管理中的问题，怎么办？民营企业的管理者通常期望找到快速见效的办法，这家企业的老总也不例外：
　　针对品质问题，公司请来了ISO专家尝试通过建立ISO管理体系解决品质问题，花了四个月多月时间，ISO证书拿到了，但是品质问题却依然如故。
　　·针对员工人心涣散和缺乏积极性导致现场管理混乱的问题，这家公司请来了人力资源专家，企图通过建立一套有效的绩效考核系统把员工的积极性调动起来，绩效考核机制建立起来了，但是有效性不但没有体现，员工还因此加重了对公司的不满，因为员工老是被罚。
　　· 针对库存越来越多却交不了货（计划达成率低下）的问题，他们找到了信誓旦旦能够解决问题的IT专家做ERP，ERP做好了，而交货问题却根本没有解决，库存也还是那些库存。后来，由于销售部门与生产部门间不信任的累积，矛盾日益激化。
　　一个对工厂管理并不专业的管理顾问进入企业草草做上几个月，就想改变管理现状是不现实的。了解到这些之后，我们也清楚问题的严重性，决定到现场进行调查后提出建议。
　　工厂的现实更令人震惊。工厂的现场管理十分混乱，是典型的手工作坊。一边是堆积如山的物料，一边是车间生产中缺料、断料，再加上品质问题不断发生，员工忙得像热锅上的蚂蚁。员工即便加班加点，准时交货率才50%左右，加之工艺没有标准化，导致品质问题经常发生，被客户投诉已经习以为常。部门之间、上下级之间到处存在相互扯皮，推卸责任的现象；员工流失相当严重，工作效率无法保证；而库存积压金额也越来越多，生产场地已全被物料和灰尘所覆盖。
　　根据诊断，决定为这家公司量身定制和导入TPM（Total Productive Maintenance）全面改善方案！董事长要求四个月内完成方案，并且表示别的几家顾问公司都表示四个月就能够解决问题。而我们坚持必须花两年的时间，我们诚恳地告诉他，要把一个作坊做成规范的工厂实在不是一件容易的事情。由于过去数次痛苦的经历，他还是同意了我们的要求。我们把辅导分成两个阶段进行，第一年结束后决定是否进行第二年的辅导工作。
　　两年的合作使这家企业取得了翻天覆地的变化。回想过去的两年，我们一起走过许多艰难的历程，突破了许多变革的障碍。
　　改善变革，道路坎坷
　　今天，作者和这位董事长成了很好的朋友。偶有机会回想过去的两年，我们都由衷庆幸在遇到困难时我们相互之间的坚持，没有放弃。坚持是克服改善、变革障碍的良药，尽管当时感觉十分痛苦，有时候甚至是挣扎，但是苦尽甘来的感觉更令人感到满足。
　　在这家规模不大的企业辅导，我们遇到的问题绝不必在那些大企业遇到的更少。
　　工厂管理中到底什么是大事？
　　当顾问团队进入企业，在首次说明会上宣布前面六个月工作计划的时候，许多管理者包括公司副总“旗帜鲜明”地提出了质疑，“我们请顾问，就是要让你们来做一些我们自己做不好的事情，比如快速提升交货达成率，改善产品品质。5S之类的，你们不用管，我们自己也会。”在座的董事长一言不发，但是期待的眼神里分明是说，我也这样认为。好在我和董事长有约在先，顾问和员工有意见分歧是要么支持顾问，要么保持沉默。
　　果真如此吗？看来光讲是不行的了，要用事实说话。
　　顾问巧妙地带领几个部门的负责人到现场去发现问题，两个小时一共发现和记录了近三百多个问题。我们要几位负责人进行分类，他们惊奇地发现，80%以上属于5S问题，再进一步归类发现，其中的50%与产品品质有关，30%与生产效率有关。当顾问和负责人把调查结果送到董事长面前的时候，他们自己早已经被事实说服了。顾问耐心地告诉大家，工厂管理，细节为上。规范的现场和员工的良好习惯是一切管理和改善的基础，是现场改善革新活动的重要组成部分。
　　针对你们关注的所谓“大问题”，如客户订单迟交货以及产品品质不良并不是一个单纯问题，而是诸多小问题累积的结果，需要我们进行详细的分析和逐步采取措施。
　　事实上，当现场的一些小问题被彻底治理之后，客户订单迟交货的问题已经开始出现了不同程度的改善，产品品质也有不同程度的提升。现场的小问题看上去与一些所谓的大事之间并不相关，其实它们之间存在着密不可分的内在联系。
　　如何从习惯性失败中走出来？
　　我们遇到的最大障碍莫过于“失败的惯性”。这家企业过去已经先后请过三次顾问，每一次合同结束后，聪敏的顾问公司都能全身而退（ISO顾问告诉企业我帮你取得证书了；人力资源顾问告诉企业你要做的考核系统做好了；IT顾问也说，你买的ERP建好了。至于说效果吗？以后执行得好会慢慢体现出来的？！），而企业方面却每每遗憾连连，企业上下抱怨工厂管理水平并没有因此得到提升。对这家企业来说，三次低效顾问的金钱付出倒是次要的，最不幸的是在管理层和员工中形成了一种“习惯性失败”的惰性。
　　我们作为第四家顾问公司，中层管理者中的老资格（老员工）十分不看好。我们的顾问团队进入之后，他们不止一次地告诉顾问，估计你们也是做三、五个月，拿走一笔不菲的顾问费就会一走了之的吧！顾问深知，这样一种“习惯认知”可能是我们前进道路上最大的拦路虎。
　　为了改变这些人的看法，我们采取了迂回的办法。我们把困难告知了董事长，并和董事长一起策划了三个月的样板区树立活动。样板区定在了两个由新进且上任不久的新经理管理的部门里。看得出来，宣布样板区的时候，中层管理者各怀心思。新上任的经理们没有受到失败经历的影响，觉得是一次极好的表现能力的机会。而老经理们心情要复杂得多，“注定要失败”的事情自己没摊上应该是一件好事，多一事不如少一事，可是万一成功了那头功不就被他们抢了去……
　　后来整个改善活动的发展表明，这样一个安排是十分有效的。两个月刚过，老资格经理就坐不住了，纷纷找到顾问，为了使样板区更具代表性，建议把自己部门的某一个车间定为样板区。因为他们发现，我们的做法与其他顾问公司的不同，老师在现场手把手教员工做管理，搞改善，而且样板区发生了前所未有的变化。顾问也因此顺手推舟，趁势而上。
　　“样板”的力量是无穷的！有了样板的证明，员工们不久就改变了看法，摆脱了“习惯性失败”的束缚。（待续…）