精益思想_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:
  随着精益思想在中国的不断扩大,愈来愈多的人意识到只有精益才能适应市场化的发展,才能让我们在日益严峻的市场竞争中脱颖而出,才能基业长青、立足于不败之地,所以精益思想必将引领我们走的更稳、更远……

 

  精益思想概述

  精益思想(Lean Thinking)源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产(Lean Production)方式,精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势,曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维,并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域,尤其是第三产业,把精益生产方法外延到企业活动的各个方面,不再局限于生产领域,从而促使管理人员重新思考企业流程,消灭浪费,创造价值。

  精益思想的五项基本原则

  1. 正确地确定价值:这里的价值是从顾客的角度定义的,所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。

  2. 识别价值流(value stream mapping):价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

  3. 流动(flow):流动和拉动是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来。

  4. 拉动(pull):拉动就是按顾客的需求投入和产出,使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。  

  5. 尽善尽美(perfection):精益生产的目标是通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的,但对尽善尽美的持续追求,将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

  从“精益生产”到“精益思想”

  20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的实践证明了精益生产的强大生命力;美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践,则证明了精益思想在世界上的普遍意义,并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世,精益生产方式由经验变成为理论,新的生产方式正式诞生。

  从上述精益思想发展的历程说明,精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产,都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化,这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

  企业的精益思维管理从哪里着手?(以下内为精益管理专家、3A顾问董事长刘承元博士原创)

  “经营压力很大,经营利润不能被保障”,大家提出最大的问题是我们的售价被压低,因为竞争缘故售价不断被压低;第二是劳务费不断上升,每年平均12%的上涨;第三是原材料持续涨价,我们说这个世界上资源永远是不足的;第四是汇率损失等等;第五个大家也谈到管理成本的问题。在这里面前三项都是企业经营者最困惑的,因此在讲精益与管理的时候我们通常都在前三项下面动脑筋。在这里我要请问大家,我们可以跟客户商量提高售价吗?除非你有绝对信心的时候可以,通常情况下我们说价格是市场、买家决定的,这件事我们想做很难;第二件事,我们很想降低人工待遇,有很多老板组织起来跟政府交涉,你凭什么给我定最低工资标准,我总是告诉老板这是土壤,你做这种努力还不如把自己做好,因为员工工资的上涨不是政府导向的,现在是讲投票,所以很多企业是政府不说也加,加也招不到人,所以我们必须接受这个现实;第三个,很多企业开始跟供应商玩猫捉老鼠,天天在酒桌上吃喝玩乐就是为了这个事,这又是很难的,当你有一天无情的压榨的时候我们的供应商有两种选择,要么很诚恳的告诉你我真的做不了,我就不做了,还有一种选择就是偷工减料,同样的塑胶件里可以增加10%、20%、30%乱七八糟的甚至是有毒塑料放进去,在这里面还是要告诉各位压低采购单价也是有局限的。

  今天告诉各位,我们的思维必须扭转方向,要在这三件事上下功夫。像买股票一样高抛低吸,很多老板做生意说便宜买进来高价卖出去,但这个时代早就不存在了,所以我们要有精益思维。

  第一个很关键的工作是降低固定成本和隐性成本。什么叫固定成本?就是有没有销售都要消耗的成本叫固定成本。大家说说看我们为什么要建那么庞大的厂房?内地东北有一家企业销售100个亿,展现在我面前看的是19栋厂房,每一栋厂房大概6万平方米,我看完以后说你这么有钱盖这么多楼,我说同样在深圳有一家企业销售额是120亿,它的厂房就一栋五万平方米,就是我原来独立之前所服务的那家公司,就在皇岗路。所以降低固定成本很重要,就是你要用最少的厂房和设备把产品做出来。二是降低隐性成本,我们到工厂看一看有多少人是在做有价值的工作,我们看到员工忙忙碌碌,你要记住他的忙忙碌碌每一个点客户有没有为他支付费用,我们看了一下我们工厂的员工也好、场地也好,所有的利用率是相当低的,它的隐性成本太高,因此我们要通过这件事轻装上阵。

  第二,想方设法提高各类资源的利用率。我经常会问老板一个问题,我说我们每平方米的产出有没有作为一个管理数据管起来?他说没听说过。我说每一栋楼的产出、每一吨水的产出管理过没有,没有。但是你到三星去看的时候,他们管的更细。所以提高各类资源的利用效率是我们中国企业的方向。刚才裴克为先生说2015年我们的成本跟美国相当,但是为什么美国人拿几千美金一个月,我们才拿几千人民 币一个月,汇率差了6倍。问题在哪里?而且我们成本还要跟他相等,不可能的,我们应该降低到六分之一才对,所以我们的资源效率是他们的六分之一,这是未来管理的关键。

  第三,关注节流降本,更要关注开源增效。由于竞争的缘故,当规模保持不变的时候,利润额是很难保障的,因为资源涨价、产品降价,利润空间势必受挤压。所以,制造业要想保持一定水平的利润,就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理,以为精益就是降本节流一条路,那就大错特错了。

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