一家高科技企业的精益生产实践_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:企业管理杂志来源:牟欣 日期:2014/11/28

  A公司是以生产航空轻型动力及其衍生产品、直升机传动系统、航空传动部件等机械加工产品、工业燃气轮机发电机组、航空机电类产品、铝镁合金铸造和模具产品为主的高科技企业集团。由于我国航空工业自身的特点,航空发动机制造企业对于精艺生产目前还处于摸索与简单尝试阶段。
  企业生产管理现状
  近年来航空发动机制造任务大幅增加,任务的增加给企业带来了好的效益,但也给生产组织带来了很多问题。
  1.自制零件多
  航空发动机及其相关产品研制型号上马较多,由此给制造企业带来了批量小、型号多、自制件零件数量过多的问题。以A公司为例,近两年,公司的科研生产产品型号共有数十个,在制零件总数共计2.5万余种。经过产品结构调整,外委加工的非核心产品零件和外委标准件总数已达1.5万余种,但是公司内目前仍在承制的零件总数为1万余种。
  2. 生产组织难
  由于航空动力类产品的自身特点:研发周期较长,形成产品较慢,目前的制造企业现状是批产少、科研多,科研批产混线生产,关键设备交叉严重,两者对于制造的需求差异,导致生产组织难度巨大。
  3.管理水平有待提高
  第一,生产管理模式急需变革。目前的生产模式还是沿用原苏联1950年代科研产品生产模式,生产组织只注重结果,对过程缺少关注。生产过程不稳定,大量资源占用,抢任务、插队打乱了系统的节奏,使得制造系统极不稳定,超越程序也使得制造结果难保一致性。导致技术质量问题多发,新老问题交替,严重影响产品的按计划准时交付。
  第二,生产管理手段落后。生产管理手段还沿袭1950年代的组织、管理方式,现代信息化管理工具应用很少,手段落后。造成诸多问题:工作量大、重复劳动多,效率低下;在制品统计信息滞后、不完整、不准确、不能共享,不能为生产管理提供改善的数据依据,且追溯困难;信息流传递阻滞,资源利用率不高,瓶颈设备停滞时有发生,产生大量等待环节;职责倒置,管理人员大量时间用在数据统计上而非管理改善上,劳动价值低。
  4.人员能力待提高
  体现航空发动机企业的核心力量是工艺能力。近年来,企业为了能够完成快速增长的任务,短时间内补充了大量技术和技能人才,导致工艺技术人员结构不合理,成熟工艺技术人员不足,工艺能力欠缺。A公司目前一线的操作工人中,具有较高技能职称和高技能水平的人才较少,所占比例很低,同时,还有相当一部分技术工人入厂时间短,加工经验少,操作技能水平较低,迫切需要提高。
  推进精益生产的途径与方法
  基于航空发动机制造企业目前的状况,借鉴国外先进企业的经验,应以发展的眼光在航空发动机制造企业中推进精益生产。
  1.产品专业化
  A公司传承于苏联模式,发展至今,与现代化企业的首要区别就是其专业化程度还有很大的提升空间,坚持产品专业化,这是推进精益生产的前提。
  A公司进行专业化整合,首先要进行专业化发展,然后才是相似专业进行整合。比如,每一个零件的精益制造都需要大量的工装夹具,所以由零件个数差异造成的制造与生产工具差异,是零件个数差异本身的十数倍。没有专业化,想推进精益是不可能的。
  2.生产布局流水化
  A公司在形成专业化分流非核心产品的同时,还要进一步优化生产单位的核心制造能力。将各生产单位按产品类别进行分工,使公司内部生产单位变成专业化产品的制造单元,强化专业优势,提高质量和效率。
  以产品价值流为导向,优化产品生产流程,改变过去生产单位集群式组织模式,成立按价值流、物流和信息流流动方向设置的若干条流水线,使产品在尽量短的流水线内封闭,流水线对承制产品的交付负责,实现零件生产的流水化推进,并最大限度地推进“单件流”。将负责技术、准备的相关人员分别配置到生产线上,支持生产线运行,既可以保证价值流和物流的通畅,又可以减少信息流的阻滞,降低了管理难度。
  按专业化思路,结合产品的特点,按家族分类,将大的生产线细化成若干小的生产单元,同时合理地配置相应的人力和设备资源,优化布局,以形成更多从事专业化生产、为产品流程负责的单元化专业生产班组。
  例如世界著名航空发动机企业——美国普惠公司从1985年开始实施“生产流水化”、“班组单元化”,A公司从2010年开始模拟实施,并结合公司科研多、批产少的特点,提出“科研独立化”,在进一步提高现有设备使用效率和补充部分资源的条件下,局部实现科研和批产分线。实施几年来取得了显著效果,产能提升了一倍多。由此实行生产布局流水化是推进精益生产的重要基础。
  3.生产准备精细化
  精益生产的核心在理念,但最关键的是生产准备。这里所说的生产准备涵盖很广,它包含了生产之外的所有必须环节。
  首先要根据精益理念,以提高整体效率为目的,优化工艺流程,对单道工序用时太短的要合并,单道工序用时太长的要增效,加工难度大的工序要靠工装或设备保证质量,减少“短板”和“瓶颈”,以保证各道工序的均衡化。
  第二,高效安装工具工装刀具,提高加工效率,快速“换模”。工具工装设计要开展“标准化”工作,减少非标件的应用数量,方便更换,降低成本。同时确保冷却润滑到位,要有专人研究刀具冷却液、润滑油,在选择、使用、培训、提效环节加强管理。
  第三,开展并行工程,以设备运转为核心,提前做好工夹量具、刀具、工艺文件及程序等准备工作,减少工件更换时的停机时间。同时要加强测量技术的研究,优化测量方法,缩短测量和检测时间,保证测量的准确性且不断提高测量效率。着力推进在线检测,减少设备停机时间。
  第四,出现技术质量问题的风险要提前识别,要有应急措施。同时,加强解决问题的措施和方法的固化传承,防止问题重复发生,以便高效地处理问题。
  第五,必须加强设备的日常维护保养,维护要可视化并落实责任,储备必要的备件,提高设备完好率。尤其是关键设备采购周期长的备件,减少故障停机时间。
  4.生产管理信息化
  A公司目前生产系统中存在的最大问题是信息流不畅,由于手段落后,信息不准、信息延迟、不能共享等问题大量存在。应加快推进ERP、MES、PDM、条码等信息化系统的应用。这些信息系统的应用要在集成和本企业化上下功夫,进行二次开发,对推进精益生产意义重大。

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