变革之路八大步骤_精益管理大师_3A精益管理顾问

  日期:2014/7/8 15:13:46

  在当今瞬息万变的世界经济时代,企业领导者们每天都必须面对变革的挑战、机遇,面对危机与成就的抉择。企业家精神的本质就在于“持续创新与领导变革”。改革开放三十多年来,中国企业家在社会前进的浪潮中取得了经营成果,这一切正是企业家们通过领导组织变革与创新获得的。所以,“保持始终如一的创新激情与勇于面对现实真相的胆略,把变革的目标聚焦在企业内部行为上,心无旁骛,知行合一”,真正把中国优秀的本土文化与西方的现代管理知识融会贯通,举一反三,是我们企业家们应该具备的胆识与行为。
  中国企业三十年的高速成长,有得有失,其中最重要的体会是坚持不懈的变革创新,正如管理大师德鲁克所言:“变革是永恒的”。而人性与实践性是变革能否成功的重要因素,因此,企业变革要形神于道,道法自然,形神于德,厚德载物。要让参与变革改善的所有员工有真正发自于内心的深切感受,有满腔的激情与活力,有支持、理解、主动参与变革的心愿,并能把变革的行为固化下来,不断形成企业新文化的一部分。俗话说:“文化决定观念、观念决定心态、心态决定行为、行为决定习惯、习惯决定未来”。文化观念起源于感受,员工最重要的原动力来自于对企业的感受,来自于企业对他们的关注与他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革的过程中,培养员工变革的观念和习惯,满足员工的事业成就愿望进而建立起员工对企业的高度忠诚。
  一家企业或一个组织自上而下进行变革的时候,所面临的核心问题往往不是战略、结构、文化或系统(当然,这些问题也是非常重要的),而是如何改变组织中员工的行为,在过往的经验中改变员工行为的一个重要方式就是改变员工的感受。感受,可以影响到一个人的行为,并且这种影响力足以帮助组织克服变革过程中通常存在的许多障碍。如何能让员工更好地“感受”?目睹—感受—变革这样的流程不能说不是一种恰当的方式。再结合通常解决问题的手法:分析—思考—变革的方法。二者相辅相成,相得益彰。有这样一个案例让我对前者的变革流程记忆深刻:一家借着改革开放市场经济发展的优势,迅速成长,一跃成为行业翘楚,市场占有率大幅增加,在不愁市场的环境下,为满足市场需求,变革从企业内部开始,生产现场管理体质改善。在改善第一个月的总结报告会上,通过图片的方式展示了生产现场很多的问题点,其中这样的一幅场景:“现场到处都可以看到员工放置的鞋子,设备下面、柜子顶部、窗台上、夹缝处…”所有参与变革改善的人员,看到上述的一幕都为之惊讶与羞愧,甚至于觉得不可思议!接下来的结果大家可想而知,在后面的日子里,现场再也见不到乱摆放的鞋子。
通过这样一个小故事,总结得出变革过程取得成功采用的模式:
  目睹在变革的过程中,不知不觉就会发现有这样一种现象—员工看不到自己每天工作的场所内有任何的问题或者满足于现有的工作状态,几乎没有人可以制定一份合理的改善计划书。因此,从变革一开始就需要制造一些富有戏剧性,并且引人注意的情景,从而帮助员工看到问题,并自己找出相应的解决方案。
  感受看到问题后,员工会产生一种积极的、有助于解决问题的心态。紧迫感、乐观或信任等情绪增强;愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。
  变革新的情绪出现,开始改变员工原有的思维方式与行为;强化了新的行为规范。员工自满的心理大大减少,认识问题的眼界大大提高,他们会更加努力地缩短现状与目标之间的差距。
  变革的企业或组织很多,为什么有些组织能够比其他组织在变革中取得更为卓越的成绩呢?要想解答这样的疑问,我们就必须了解、掌握企业变革的八大步骤:
  1、增强员工紧迫感——员工开始意识到,我们必须改变、行动!
  2、组建专职改善队伍——专职的改善人员、专业的指导老师。
  3、明确改善方向与愿景——正确的改善思路、清晰的目标。
  4、有效沟通、传达愿景——员工认同,言行一致。
  5、适当的授权行动——员工根据需求切实地采取必要行动。
  6、创造短期的效果——取得成效,鼓舞信心与士气。
  7、持续改善、永不放松——坚持不懈,一鼓作气。
  8、巩固成效——思维转变,文化重新建立,固化结果。
  步骤一:增强员工紧迫感
  在一个成功的组织变革中,增强员工紧迫感就是确保有足够的人在做事的时候有足够的紧张工作节奏—能够谨慎地观察自己的组织,自己的工作存在哪些问题,面临哪些机遇,改善的空间在哪里;能够督促自己与同事,培养一种“立即行动”的氛围。
  通常我们在变革的路上,往往会遇到一些阻力,这些阻力概括来讲表现为这样的四种行为:第一种是由于骄傲和狂妄自大导致的自满情绪;第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理,它使得员工不愿面对现实问题,不愿参与变革改善;第三种是由于愤怒而导致的漠然心理;第四种则是一种极度悲观心理,它促使员工在遇到的问题上,犹豫不决,不愿行动。以上的四种行为在企业往往的表现就是:员工有自满心理—我们的现场没有问题,没有要改善的啊。以及恐惧心理—我本身工作就已经很多了,手下的员工又少,我能做好这个项目吗?还有愤怒心理—什么6S、TPM、JIT,为什么要强加于这些理念给我呢!最后悲观心理—这些“洋文化”在我们企业能有效吗?能有成效吗?
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  诊断报告会上照片和视频
  一家企业有需求变革之前,往往会邀请专业的顾问老师进驻企业进行2~3天的诊断,对企业现状进行调研。通过对企业内部深入的了解以及现场问题的识别,专业顾问老师会在诊断总结报告会上展示大量的现场问题点照片与现场不合理的视频,当参与变革改善的团队成员目睹了上述的照片与视频后,第一感受是原来我们的现场还有这么多的问题啊!提升的空间原来还有这么大啊!衍生出第二感受是我们必须要作出改善的行动,必须要梳理改善的思路与方向。所以利用能够抓住员工注意力并使之印象深刻的手法,来有效地提高企业内部的变革紧迫感。比如,可以向员工展示一些已经发生存在的事情,如某批次产品质量问题引起的客户投诉(客户投诉的VCR),或者展示工作现场的某一场景,来突出问题的严重性(换模时间长的VCR)。
  步骤二:组建专职改善队伍
  一支强有力的专职推行组织变革改善的团队,通常需要具备这样一个特点:需要由适当的人选组成,正因为这样的一个推行变革改善团队体现的是团队内相互沟通、协作的精神,那所谓的“适当的人选”,就是指团队内需要有具备一定的技能、领导能力、组织可信度高以及人脉关系广,来处理推行变革改善的人。
  l 协调资源的能力
  在企业内部具有一定的可信度、关系和地位(在公司担任中高级管理职务,威望高,感召力强)
  对企业内部运作机制有一定的了解(消除内部妨碍授权的因素)
  l 变革思维同步
  具有强烈的紧迫感,有强烈的改变现状的意愿(响应公司号召,积极投身于变革中)
  能够接受精益理念,并且有一定的认识(善于学习,对新的知识接受快)
  l 行事的方式方法
  有灵活变通的沟通方式,明确传达组织变革的指示(沟通方式多样、委婉,及时有效传达)
  遇事冷静,临危不乱的资源协调
  做事雷厉风行,需要完成的工作,保质保量(不找借口,坚决执行)
  l 了解现场现状
  对企业内部业务流程、生产流程了解或甚至于熟悉(常出入于现场,了解现场)
  对组织结构、人员状态、薪酬体系有一定的了解
  l 缜密的逻辑思维与总结能力
  透过现象看本质,找寻现场根本问题点(具有一定的逻辑思维能力,抽丝剥茧)
  上台能发言、对屏能敲键的文笔(善于总结与提炼)
  步骤三:明确改善方向与愿景
  未完待续,写作中……

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