美的崛起背后是狼性文化的支撑(二)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:新浪新闻 日期:2013/5/17

  续上篇……
  守土有责
  打江山不易,守江山更难。去年8月接过创始人何享健权杖的方洪波,刚上任就开始着手美的整体重组上市,守江山是他面对的第一个命题。
  此次重组中,美的选择的是由美的集团合并美的电器,首先保障了一个稳字。美的集团董秘李飞德告诉《中国经济和信息化》记者:“本次重组方案避免了集团管控架构的大规模调整。若采用将美的集团除美的电器外下属资产注入美的电器的方式,集团公司需要注销,重组完成后,集团领导需要到上市公司任职,内部管理架构将面临重新调整,不利于集团的稳定经营。”
  在保障集团管理层架构稳定之外,记者注意到,美的集团的大股东中出现了一家2012年注册的公司——宁波美晟,其拥有美的3000万股份。这家公司的47位合伙人,全部是活跃在美的各大产品线上的功臣,而依据不同合伙人所占股份保守估计,至少有40人由此晋升千万元富翁行列。
  “此次管理层持股计划建立健全了公司长期、有效的激励约束,公司对47名主要高层管理人员实施员工奖励,激励标的为美的集团3%的股份,来源于美的集团控股股东美的控股转让。”黄晓明说,“未来公司将根据实际经营情况,适时推出更大范围的股权激励。”
  此外,美的在公告中多次提及保障中小股东利益,不仅给予流通股东70%的高溢价率,还表示将加大分红力度,3年内每年现金分红不少于当年可分配利润的1/3。
  一位业内人士表示,这可以视作美的通过激励稳定和鼓励管理团队,提振投资者信心之举,同时也让业内对低迷不振的家电市场寄予更多期望。
  产业经济评论家洪仕斌表示:美的此番整体上市,一是“任督打通”,美的集团将横向价值链——大家电到小家电,纵向价值链——核心配件电机到物流渠道全面打通。二是“天地合一”,将小家电、电机及物流资产注入,将有助于促进公司整体的规范运作,做到优势互补、协同作战,从而巩固美的行业地位与核心竞争力。
  当然,驰骋市场的美的,绝对不是固守的狼,破局进攻,才是美的多年所擅长。
  借变攻城
  近两年家电行业受房地产市场低迷、原材料和人力成本上升等多重因素的影响,增速明显放缓。如何保障美的家电帝国的持续增长?
  方洪波清醒地认识到环境的变化,只能选择图变应对。“家电行业高速增长的环境已发生变化,过分依赖规模的模式受到挑战。未来3年美的战略核心是‘产品力’,推动并深化战略转型。”
  曾经被同行诟病以营销驱动的美的,举起了技术驱动的大旗,从注重数量增长向追求质量增长转变,从产品低附加值向产品高附加值转变,从粗放式管理向精益管理转变,通过调整企业自身来获得新的增长动力。
  美的重视科技创新并落在了各种硬性的指标上:旗下每个产品事业部都将收入的3%投入研发;每个事业部有一位技术副总经理亲自抓科技创新,并被赋予极大权力,推动产品力提升。
  近日,美的发布一系列香甜系列智能煲,拥有7项专利技术,并首次实现在日韩申请技术专利。该智能煲煮出的米饭入口更香甜,煮稀饭的时间缩短35%,急速煮粥功能缩短50%,更适应人们快节奏的生活。美的放弃在低价的产品市场纠缠,借力核心技术瞄准了高端市场份额。
  这仅仅是美的战略转型的一个缩影。方洪波介绍:“美的砍掉了非家电业务及低毛利产品,产品品类调整至20个具有市场地位和空间的核心品类。”
  此外,整合之后美的形成的协同力同样不容小觑。美的集团具备产业协同、采购协同、仓储协同、销售协同、财务协同、渠道协同优势。就注入的小家电业务来看,“美的小家电掌握着丰厚的渠道资源,总网点约5.5万家,一、二级市场100%覆盖,三、四级市场95%以上覆盖。”方洪波说,“美的回归事业部大代理模式,终端信心恢复,盈利能力比以前更强,未来2~3年效果会进一步显现。”
  当然,美的新一轮的攻势前,也有一些问题需要继续理顺。美的多年来都遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的方针放权给职业经理人,美的发展史上,业务部门有分有和,但是如此大规模将主要业务板块全部整合到一个架构下,这是第一次。
  李飞德告诉记者,整合是美的发展大势所趋,国际大的企业集团都强调的是大企业,同时美的还要继续贯彻执行事业部制,让事业部独立自主面向市场和竞争,权责利对等。“在战略转型的过程中,我们会不断调整、改进不完善的地方。”李飞德说。
  方洪波希望未来美的能够跻身世界白电行业前三强,美的集团这艘白色家电航母,能否按照预期航线扩大美的家电版图,值得期待。

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