现场改善:抓住成本“牛鼻子”_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源: 3A管理评论来源:杨华 日期:2012/3/20 11:55:09

  3A评论:
  现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化,以提高效率、质量及降低成本的活动。企业只有随时注意生产现场的改善,才能带来事半功倍的效果,从而提升质量管理。现场是成本的中心,问题就是机会,改善就是赚钱。
  发生在成都单身白领余先生身上的这样一件事,很耐人寻味。
  一次,在余先生杂乱无章的房间内,他的手机铃声响起了,想接,却无法从一堆纷乱的杂物中找到自己急需的手机。后来,他才知道这个未接来电关系到一单金额数万元的生意,这个未接的来电给他造成很大的损失。
  现在让我们换一种思维方式。
  如果在日常生活中,房间出现了一点脏乱情况,就及时清理,扔掉不要的东西,并把有用的物件进行有序地放置,把常用的物品进行归类,将急需的物件放在能第一时间找出的固定位置,方便找寻和查看。这样,也许就不会出现余先生的情况。
  本期介绍的质量管理方法“现场改善”,道理就同上述故事:企业只要随时注意生产现场的改善,便能带来事半功倍的效果,从而提升质量管理。
  作用:降低营运现场成本
  制造业中,产品成本的50%—80%是在制造现场发生的,现场管理质量的高低就直接影响产品质量、成本、安全等。目前世界上发达国家采用“现场改善”的质量管理方法,来降低企业生产成本。其中又以日本企业的现场改善最为成功,先进的现场改善的理念和多种改善方法是日本企业实施准时化生产方式的基石。
  中国质量协会教育培训部项目管理人员白莹认为,虽然中国引进现场改善管理方法由来已久,大型企业如海尔和长虹也早在八九十年代采取了这种管理方法,但是真正知道其具体实施方法的企业并不多,甚至有些中小型企业根本不知道有这种管理方法。现在中国不管企业本身还是政府都十分重视技术的开发,但是在运营上却忽视了资源浪费的问题,因此造成了现今中国大部分企业成本过高的情况。
  白莹说,在青岛召开的“现场改善与海尔集团OEC管理模式的实践”国际交流研讨会,其目的就是为了推动更多的企业学习应用现场改善的理念和方法,分享我国优秀企业的管理经验,让中国更多的企业学会从运营现场上降低损耗,从而达到降低运营成本的目的。让中国企业学习国外先进管理理念,并因地制宜,结合企业自身情况制定管理方法。
  据白莹介绍,全国质量月活动提出了以质取胜战略并倡导资源节约的良好风尚,并将组织百家名牌企业发起“降废减损提质、节能降耗增效”大型倡议活动。因此举办现场改善管理方法的学习活动也是响应了全国质量月的主题。
  有效管理生产工作场所
  “现场改善”与欧美管理方式的最大不同处,在于不需复杂的技术、繁琐的程序和昂贵的设备,只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等,便能轻易解决组织利弊,获得巨额利润。“现场改善方法简单易懂,而且能很快运用于运营中。”白莹说,“例如其中对零部件摆放的管理方法是既简单又易操作的。”
  “现场改善”是企业管理的重要内容,其并不需要复杂深奥的技术、繁琐的程序,或是昂贵的设备,只要随时注意生产现场的改善,便能带来事半功倍的效果。现场改善阐明的观点是如何运用常识性、低成本的方法,来对生产、工作场所进行有效管理。
  如今,管理人员时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技,去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决问题,这种管理方式就好像上面文章中提到的花钱请钟点工来打扫房间,既花了不必要的钱,又没达到目的,实在是不智之举。
  其实,企业解决此类问题的方式有两种:第一种是创新。应用最新、最高成本的科技,例如:发展中的电脑和其他工具,以及投资大笔的金钱,这种方式也许对于部分资金雄厚的大型集团公司、大规模的生产企业来说是个不错的选择,但在资金方面显得较为“瘦弱”的中小型企业又如何呢?解决问题的第二种方式是利用常识性的工具、查检表及技巧,不需花费多少金钱;此种方式称为“改善”,而在生产现场等各个环节利用常识性的工具、查检表及技巧发现问题和解决问题的方式,我们则叫它———现场改善。
  操作:五步骤培养员工改善现场
  整理:将现场需要与不需要的东西,区别出来,并将后者处理掉。许多物品不是用不着,就是在未来才会使用到。一个概略的判定原则,是将未来30天内,用不着的任何东西都可移出现场。整理,通常由“红单作战”开始。将红单挂在认为不需要的物品上。当无法清楚判定某一物品是需要抑或不需要时,仍将红单挂上。挂有红单的物品,事实上仍是需要的;员工必须提供确需此物品之原因。否则,任何挂上红单之物品,均需移出现场。在未来30天用不着,但可能在未来的一段时日内用得上的物品,则放置于适当的地点。超出现场所需的在制品数量,应当送到仓库去,或者送回负责生产这些多余在制品的前工序去。这样,可腾出空间,强化工作区域弹性应用的能力。简单理解:当房间中一些急需的物品不能很快找到的时候,就应该对这些杂乱的物品进行整理,分类。把常用、急用的物品和不常用、可有可无的物品区分开来,把不常用的物品打包装箱,放到杂物间去。
  整顿:将整理后需要的东西,安排成为有秩序的状态。整顿是现场改善的核心,就是将物品依使用类别分类,以最少的找寻时间及工作量,来安置这些东西。留在现场的东西,必须放置在指定的地方。换言之,每一种物品均有其储位;要编定位址或特别的符号,还要适当限制生产在制品的数量。为此,可在放置于地面上的储物箱上方的天花板上,悬吊1个锤,以防止堆置超过5箱。
  简单理解:在打扫房间的时候,你如果已经将日常需要的物品分类出来,就需要把这些物品进行分类,放在固定的位置,比如书就固定放在书架上。这样,就能让你在第一时间内找到自己需要的东西。
  清扫:清扫意指将工作环境打扫干净,包含机器、工具以及地面、墙壁及其他工作场所。清扫即是点检,作业员在清扫时,可以发现许多不正常的地方。如机器漏油之处、外盖裂痕之处,或者是螺丝松动之处。只要能够找出这些问题,就容易解决了。
  简单理解:对房间进行彻底的清扫和整理,并在清扫的同时发现问题,如在沙发下发现了一处电线已经被老鼠剥开了塑料包装皮,已经裸露出金属导电线,人只要稍微不注意碰到一点点就会触电,如果不通过现场清扫,你又如何发现如此危险的存在?
  清洁:清洁意指保持个人的清洁,以及维持一个干净、健康的工作环境。
  简单理解:宽敞、明亮、一丝不乱的房间,安静、整洁、清爽的生活和工作环境会对人带来怎样的影响?这个效果不言而喻。
  教养:意指自律。如果能够每天持续实践整理、整顿、清扫及清洁,并且已习惯地将这些活动视为每日工作的一部分,即已成为有自律的员工。教养是现场改善的最终目标。当员工达到这一目标时,会表现出如下良好的行为举止:和他人接触时,始终保持微笑,乐于倾听他人意见,勤奋忘我地工作,具有团队精神,行为端庄,举止正派,遵纪守时。
  简单理解:也许你整理房间,是在家人的监督下被迫进行的,你的极不情愿、不得已而为之的,但是,当你发现经常整理房间会对你的生活和工作带来许多的益处时,你就会自觉、主动地去干这些事。时间久了,习惯成自然了,整理房间就会成为你生活中不可缺少的一部分内容,而你最终的目的也就达到了。
  企业没有进行现场改善之前,现场往往堆积着很多没用的物品,且摆放得杂乱无章;要费很长时间才能找到需要找的物品;工作区域与通道没有明显的界限标记;原材料、成品库存过多,时间过长;生产机器及设备满是油污,故障率过高;工作条件不安全,工伤、事故频繁发生;公共场所极不卫生,甚至肮脏,员工士气低落……一旦按照上述步骤实施了现场改善,便可使企业营运的成效发挥极致,产生高额的利润。
  差距:我们差的是一种文化
  四川长虹集团技术质量部部长阳丹先生在接受记者采访时说,现场改善这一管理方式其实在很早以前就已经流入中国了,但是有很多企业在了解、制定、执行、贯彻的过程当中出现了或多或少的问题,导致了现场改善的不彻底,没有达到预期的效果。
  为什么日本的企业会把现场改善这一质量管理方式执行得如此成功,中国企业究竟差在何处?阳丹用了四个字来回答:“文化差异。”
  阳丹反问了记者两个问题:第一个问题,企业的工作人员在为即将出厂的产品贴标签时,如果离企业规定贴标签的位置相差了一毫米,你认为这是一个严重的问题吗?得到记者否定的回答后,阳部长说,可这件事对于日本企业的员工来说就是一个事故。因为这个负责贴标签的工作人员没有严格按照企业的规定操作,将会受到企业相关负责人的严厉处罚。
  第二个问题:员工在做一项业务时超额完成任务,或者是比预期的三个月提前整整一个月完成任务,企业应有什么表示?记者认为应该奖励。阳丹却说,这样的奖励却是一种不良文化的延伸。一家企业预计完成工作任务的期限和产品数量是有依据的,一个优质产品生产出来的时间等等方方面面都考虑在内。如果员工仅是为了追求缩短工作时间,提高产品数量,那这批产品的质量如何保证?这也许就会对企业带来潜在的损失。
  为什么日本企业产品质量好,就是因为他们不但有严格先进的管理制度,最为关键的还是他们的员工“与生俱来”的严谨工作态度。
  在谈到中国企业该如何弥补与日本企业之间的差距时,阳丹说,我们应该学习日本先进的企业文化,来改变自己,充实自己,丰富自己。这才是中国企业目前最急需解决和改进的。

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