制动科技引进精益生产之后(一)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:万方数据 日期:2010/7/10

  ——四川制动科技股份精益实践
  随着全球经济的一体化,要想成为国际一流公司,必须在全球竞争环境下,把提高自身的管理竞争力作为一条重要途径。管理竞争力,需要强大的管理基础,特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。通过实施精益生产,迅速提升管理竞争力,转变经济增长方式,是参与全球化竞争的必然选择,是制动科技真正成为一个国际化企业的必经之路。
  制动科技公司以前一贯采用的是推动式生产模式,此模式曾为公司的发展起到了积极的作用。但随着市场竞争的日趋激烈,此生产模式的弊端也逐渐显现:主产品从产品的零件生产到钳工组装交验,整个生产流程较长、且复杂,市场反应迟钝;生产过程中在产资金较高,造成各工序中大量的人力、财务和物力浪费;现场管理不到位、生产不均衡、不配套,设备故障率较高,造成产品质量经常出现波动。随着车间有技能、有经验的老员工退休,年轻员工经验不足、业务不熟,出现了技术工人断层的现象。为了按时完成生产任务,车间长期加班加点,连星期天也得不到休息。在生产过程中也存在工艺文件指导性不强,对工艺文件的执行和落实也不到位,一些惯性质量问题如产品研磨质量问题、产品清洁度等问题一直没有得到有效和彻底的解决。
  精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术,是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。通过实施精益生产,有利于制动科技公司在目前变化(多品种、快节奏)无常的市场上寻找一条有效的发展途径。
  在一个一贯实行推动式生产模式企业,实施精益生产,面临着许多的困难:
  1.思想观念的阻碍
  精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续改善动力。但目前公司在推行精益生产过程中,难度最大的还是员工思想观念的转变。具体体现在员工坚持传统固有思想、各自为政,团队协作意识较差,生产主动性积极性不高。
  要使公司员工树立精益思想,需要对公司文化等各方面都进行变革,所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工,包括总经理的思想意识。当企业员工思想具有精益思想后,企业也就形成了一种精益文化,这对精益生产实施是具有很强的保障作用。目前最好的工具就是采取责任风暴法。责任风暴作为精益思想意识改变的工具,它要求公司领导在具有了很好的精益思想后,由公司高层领导(一般为总经理或副总经理)主持会议,在会议上,力图通过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识,使其达到精益。
  2.人员素质的影响
  从公司目前的人力资源状况分析,人员队伍整体素质较高,但技术工人年龄结构不合理,人才断层的现象比较突出。管理人员队伍年龄结构也趋向老化、专业人员比较缺乏,基层管理人员多数来自于一线,虽比较熟悉生产现场情况,但缺乏系统的专业管理知识培训,管理思想、管理方法上单一,缺乏创新意识,这与实施精益生产不相适应。尤其是适应精益生产下的团队协同,拉动节拍式等要求的员工一专多能的技能需要尽快培养。
  为此,需要通过引进和培养各类人才、完善薪酬、绩效考核管理制度、制定实施员工职业生涯规划等措施以确保公司发展和精益生产的需要。
  3.分配模式的制约
  公司实行的全额计件工资制,在分配中存在虚报、多报工时的现象,在产品品种之间,工序和班组之间存在不平衡、不合理现象,存在工时管理上的随意性。这些问题严重损害了埋头苦干、认真工作员工的工作积极性,滋养了那些偷奸耍猾、无所事事人员的惰性,同时为推行精益生产也带来了很大的难度。
  4.生产计划模式的不适应
  公司制造部有计划,车间有生产作业计划,而且都是月度计划,两个计划两层皮,月度计划使采购、外协的一期进度供应经常保证不了生产,导致生产组织难度大。
  为此,可以将生产作业计划职能调整到制造部,车间调度协调落实计划。同时对市场需求进行初步预测。生产计划应该编制季度计划,确保物料供应;月度计划确保当月车间调度及供应统筹协调;日交出计划确保交出的准确及均衡。
  转变员工观念,推进精益生产
  1.建立推进机构,落实相关职责
  为了有效推进精益生产工作,2008 年2月初,公司成立了由总经理任组长,其他党政领导为成员的精益生产工作领导小组,负责精益生产的组织、协调和领导工作。先后下发了精益生产推进实施工作计划,明确了工作的内容和相关责任人。从各个单位抽调了6名管理骨干成立了公司精益生产推进小组,负责精益生产实施过程中的具体工作。半年来,公司坚持每周二次的推进工作组的例会制度,有力保证了精益生产工作在我公司顺利推进。
  2.灌输精益生产理念,营造精益氛围
  在推进精益生产的过程中,可以说一切新观念和新方法都是在边学习、边理解、边实践中摸索前行,将转变观念、提升素质作为首要工作。公司有计划、有步骤制订了学习培训计划。半年多来,专家授课6 次,组织各个层次的精益生产学习15 次,组织精益特训营3 次。通过这种多层次、多岗位的学习、培训,加深了员工对精益生产的理解,逐步转变了观念,促使员工养成规范做事的良好习惯,尤其是一些试点班组从改善中体会到了好处,并采取主动的态度积极配合推进工作,这是非常可贵的。
  3.抓好班组建设,建立全员参与改善的良好机制
  班组是企业的细胞,是企业的基础单位,企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实,各项任务都要依靠班组去完成,所以班组是企业各项工作的落脚点。在现场管理的人、机、料、法、环、测、能源、信息的八大要素中,人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管理人,现场管理又是依靠人来实现,因此,教育人和培养人是现场管理的主要任务。没有一支好的员工队伍,就不会有一个好的生产现场。现场改善、质量的提高、各项指标的完成都要依靠员工去执行,所以现场管理必须尊重人、理解人,充分发挥员工的主观能动性,员工队伍更具活力,由被动管理变为主动管理。
  4.开展业务知识和操作技能的学习和培训
  学习和推行新的管理模式是对管理理念的挑战,是对管理现状的变革和改善。在推进工作中,有计划地开展了专业知识和操作技能的学习和训练,努力培养一专多能的多面手,逐步实现了本班技术设备能会操作,会保养、会维修和会改善,从而解决了因分工过细所造成的管理障碍,有效提高了生产效率,也使工人的才智得到了充分发挥。
  在激励政策上,公司和车间规定,凡参加多岗学习的员工,岗位奖金就高不就低,多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权等,以上措施有效促进了员工学得快、用得活。由于一人多机操作,消除了多年专业分工过细的弊端,解决了单件小批量生产的矛盾,基本实现了均衡生产。

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