丰田的制造之魅(一)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:中制在线 日期:2008/2/10

  凭借独到的制造体系,丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长,与坚实的竞争力!身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,没有理由不去丰田学习制造之道……
  制造,难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗?管理,难道仅是红海中的无奈,薄利中的挣扎吗?非也!
  一定要去丰田看看!
  当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安,同时又因“蓝海战略”的激情感召而寻觅不战而胜时,下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听途说的“理所当然”。
  2005年,日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计,去年全球生产的汽车中,有1/3是日本汽车。
  其中规模位居世界第三的丰田,2005年度销售额达到21.04万亿日元(约合1830亿美元);利润为1.8783万亿日元(约合163亿美元),已连续6年创历史新高;其净利润达到1.37万亿日元(约合119亿美元),已连续第四年创新高。根据今年第一财季(3-6月)的优异表现,丰田预计2006年度利润还将创新高。同时,丰田还是标准普尔信用的最高等级(AAA),也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。
  而丰田一骑绝尘的背后,却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车,去年竟巨亏86亿美元!而“老二”福特,去年虽盈利20亿美元,今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底;“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……
  也就是说,丰田一家的净利润,就比欧美三大汽车公司的利润总和还多!
  分析家们预计:丰田将很快成为全球头号汽车制造商。
  然而,日本制造业在很多人看来,依然封闭保守,缺少战略意识,缺少技术创新,缺少金融底蕴,也缺少眩目的营销。日本人,似乎只有制造,朴素得很——但就凭借独到的制造体系(丰田生产方式,TPS),丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长,与最坚实的竞争力!
  身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田,学习求索,探查究竟!
  2006年春夏之交,当以“提升中国制造业竞争力”为己任的《中外管理》杂志责无旁贷地担起这个重任,与北京中产联企业管理中心一起组织中国企业家访日研修时,中国企业家异乎寻常的参团热情,使我们切身感到:此行虽然是名至实归的“访日第一团”,却早已是中国企业所热切期盼的。而中国企业家旺盛的活力,必将在日后令全世界胆寒!
  “十五而志于学”。市场经济一路走来15年,为了新高度,《中外管理》与中国制造业同路出发,走进丰田。
  摆脱美国式管理的局限
  “丰田的利润是省出来的!”
  当面对独领风骚的业绩,日本的TPS专家如是解释时,想必很多中国企业家都会感觉难以置信。是的,不论是MBA教程与哈佛讲堂,还是波特、韦尔奇的理论与实践,我们都从未听过这种“奇谈怪论”。
  不错,直到深入丰田,我们才恍然发现:自己原来一直都是摸象的瞎子——在过去15年里,我们心目中的“管理”,其实只是“美国式的管理”。人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变,当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉,仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场,只有身临其境,我们方有“一叶障目”的顿悟。
  其实,管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地,都远比我们在国内守着畅销书与互联网,要广阔得多……因为,管理是实践。正如我们这次走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的:“百闻,不如亲身感受。”
  有了冲击,方有思考;有了思考,才会进步。
  所以,我们不妨借用对比一系列关键词的方式,将此次记者所感受的美日管理思维差异在此简明呈现。
  经营战略vs内部管理
  美国管理思想显然更强调战略(泛指通常所说的“经营”)的重要,更强调如何选择做一件“正确的事”,而不是“把事做正确”。因此,企业应该根据经营状况来决定采取什么样的管理方式。于是,深受影响的中国企业界和管理学界,也几乎到了言必称“战略”的地步,甚至推而广之,把各种企业行为都叫做“××战略”。
  但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然,他认为:“经营”与“管理”(指狭义的内部管理)关系密切,却又不同。而两者的关系,借用道家的思想表达:经营是“阳”,而管理是“阴”;经营是有形、看得见的竞争,管理是无形、看不见的竞争。道家认为自然之法在于“阴生阳”。因此在企业运营中,也应该是用管理控制经营,而不是相反。那种用经营来控制管理的做法,是无法持续有效的。而丰田的TPS系统,就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。
  丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系:企业价值= 战略经营÷内部管理
  在这个公式里,虽然从理论上看,两个因素都在制约着最终的企业价值,但现实中并非如此。佐佐木元认为:“经营”都是阶段性的,因而价值是相对的;而“管理”却是永恒存在的,因而价值是绝对的。此外,“经营”就意味着对结果的关注。但决定结果的,是过程。而“管理”,恰恰关注过程(即流程)。因此说,在丰田看来:真正持久决定企业价值的,不是分子(经营),而是分母(管理)。
  这里就不能不提近来美国人提出的“蓝海战略”。这个被我们反复引用到泛滥的概念,日本企业界却只字不提。在互联网时代,我们当然不能假设日本企业孤陋寡闻,而一定另有原因。日本企业界的相关判断是:在信息如此发达的时代,企业战略形成差异化,其实非常困难,而企业的组织管理能力才是真正的竞争优势。
  由此我们不难引申:在当今,发现蓝海,保持蓝海不迅速变红,以及持续而准确地不断发现蓝海,都是非常困难甚至理想化的,并不是大多数企业可以遵循,或所有企业可以持续遵循的竞争思路。换句话说,如何在战略趋同的红海中生存和获胜,才是企业最可靠、最现实的竞争能力。
  (待续……)

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