财务订单核价 影响企业发展了吗?_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  文/3A顾问 刘承元博士  发表于《企业管理》杂志201807期

 

  财务核价可以为经营决策提供参考,但在公司规模尚小时,以财务核价来决定是否接单则有害无益。

 

是什么影响了企业规模发展?

  有一家经营××零部件的小企业,苦心经营近20年,规模始终上不去,销售额多年徘徊在5000万元左右。据老板回忆,当 年生意好做时,一年少说也能挣五六百万,最高的年份挣到过近千万。可是金融危机之后,利润逐年下降,日子越来越不好过。是什么阻碍了这家企业的规模化发展?

  针对这个问题,老板请专家到企业找有关人员访谈,各自的说法如下:

  公司老板:公司利润低的原因在于订单报价太低、成本居高不下、生产效率低、浪费严重、管理者和员工责任心不强等等。许多订单做下来都是亏损的,感觉做得多亏得多,继续这样下去,后果很严重。

  财务部门:因为我们发现业务部为了拿下订单,就知道一味降价。所以我们五年前就开始对业务部的报价进行核准了,并据此否掉了不少报价更低的订单。如果不进行事前核价,可能公司会亏得更多。

  销售部门:客户总是抱怨我们报价比别人高,有些老客户都把订单转走了。不是我们喜欢报低价,竞争环境这样,我们也没有办法。另一方面,由于公司生产部门不给力,经常交不了货,客户越来越没信心。公司利润下降,我们也着急。 

  生产部门:大伙感觉越做越累,越做越没信心!原因是销售部门接的订单太小、品种太多,一天到晚 要多次换模、换线,浪费太大。我们向各部门提出过这个问题,可是大家都提醒我们说“现如今小批量多品种是大趋势”。

  品质部门:尽管我们报价偏高,但客户对我们的质量还是蛮认可的。为了保障质量,我们加强了检查,所以经常会出现一些不良报废的浪费。因为质量相对稳定,有时候客户转走的订单还会转回来给我们做……

  从以上访谈结果来看,感觉谁说的都没有错,而且都说出了问题的某个重要方面。但不管怎样,从企业经营结果来看,这家企业的规模发展已经进入了一个死循环(恶性循环),即担心订单不赚钱→严守 较高报价基准→批量大、价格较低的订单被转走→批量小、价格较高的订单留下→生产难度变大,交付慢,浪费多→销售萎缩或持平→推高(分摊成本和变动成本)占比→ 担心订单不赚钱……

  除了上述访谈之外,专家选取了若干个正在做的和已经转走的订单进行分析和比对后发现,即便是转走的订单,毛利率也不算低。所谓“做得多亏得多”只是问题的表象,而不是问题的实质。问题的实质是:随着时间的推移,不断上涨的成本逐步推高了企业的盈亏平衡点,但销售规模并没有实现同步增长或更快的增长。

  这种情况下,如果没有专家介入,如果不能从战略高度思考问题以及分析问题发生的原因,并做出策略性改变,这家企业的经营只会越来越难,甚至逐步走向消亡。

 

如何走出规模发展的恶性循环?

  经过调研分析,专家们给出这样几个结论:一是老板思维出了大问题,犯了战略性错误。在他的认知里,“节流降本”成了唯一重大的问题,而看不到“开源增效”对于中小企业发展的重要意义。二是财务部的订单核价客观上造成了老板的战略误判,并以有说服力的量化数据,不断强化老板“做得多亏得多”的错误认知。事实上,假定现在5000万元订单可以达到盈亏平衡的话,那么在5000万元订单之外,只要老板意识到“开源增效”的战略意义,交代销售部接下更多报价较低订单的话,事情就会有转机。也就是说,这些新增订单已无须负担固定成本,即便以较低价格接下来,也很容易获得经营利润,何来“做得多亏得多”?三是销售部门受制于财务部的核价权利和老板对于价格的敏感态度,在接单时开始把目光聚焦到价格上,而对订单数量大小变得麻木不仁。最后,生产部还 要为越来越小的订单负上越来越沉 重的生产和管理责任,低效率、交 付差成了这个部门无能的标签,即 便内心不服,但又有口难辩。

  为了打破以上恶性循环,专家们规划并促成了以下一连串的策略性改变。

  首先,面向高管团队进行了公司经营方面的深层问题解析,并具体提出了解决问题和走出恶性循环的策略、方案和基本路径。在方案规划和目标宣贯阶段,改变老板和高管团队“做得多亏得多”的错误观念至关重要,并以“节流降本重要,开源增效更重要”的精益战略思维统一团队意志。

  其次,取消财务核价工作,取而代之的是根据行业竞争特点,由核心团队成员一起研讨,划出一条材料费占比参考基准线,即对于一些数量较大的订单,只要材料费占比不高于××% 即可无条件接单,提高价格竞争力。

  第三,由老板或其他高管出面,有计划地走访转走订单的客户,诚恳地解说公司的发展理念、目标和方向,讲明正值公司扩大产能之际,能够以较低价格消化其订单,请求客户支持,设法促使订单回流。

  第四,对公司产能进行科学分析,找出制约产能发挥的瓶颈,并及时投入资源,扩充瓶颈工序产能,为数量较大订单回流做好准备。同时,开展旨在持续提升经营管理绩效的精益管理活动,改善交付,提高效率,减少浪费……

  以上策略性改变开始了半年、一年之后,流失的客户逐渐回归,公司销售额稳步增长,连年下降的利润开始止跌回升……可以肯定的是,这家企业从此走上了良性循环的道路。

  行文至此,也许有人会问:难道财务核价就真的毫无价值吗?回答是否定的。财务核价可以为经营决策提供参考,但在公司规模尚小时,以财务核价来决定是否接单则有害无益。等到有一天,公司规模足够大,而且订单足够多的时候,财务核价就可以发挥作用了,它可以帮助公司有效评估订单和客户的利润贡献情况,以便留下最好的订单和客户。

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