汽车内胎气嘴盖改善的美好故事_精益管理大师_3A精益管理顾问

  文/3A顾问 刘承元博士  发表于《企业管理》杂志201804期

 

  在认识问题和解决问题过程中,一个人的视野或眼光往往会受其社会地位及组织地位的束缚。为了寻求更好的解决问题方法,有必要养成跳出自己固有立场思考问题的好习惯。一位日本老专家给我讲了一个关于汽车内胎气嘴盖改善的美好故事,相信读者能够从中悟到很多管理道理。

  在某汽车轮胎内胎加工厂,在最后装箱打包之前,需要给内胎气嘴拧上气嘴盖子。每天要生产数千个内胎,作业者就要用手指拧上数千个气嘴盖。由此导致手指疼痛,甚至脱皮出血情况的发生,作业者十分厌恶这个岗位。

  负责该工序的小组长是一个有改善意识和革新意愿的人,看到作业者的苦处和无奈,开始有了改善的冲动,试图尽快解决作业者手指疼痛和脱皮出血的问题。于是,他召集相关人员开了几次改善会议,并提出了好几种方案。有人建议,要求作业员务必戴上手套作业。又有人提出,要求作业员在手指上缠上胶布进行作业。还有人建议,可否每两个小时换一次作业岗位等等,但所有这些方法,都有不尽人意的地方,终究不能很好地解决这个问题。最后,他们也想过购买自动化设备来代替手工作业,但核算之后发现,投入产出不成比例,也就不敢往上提了。

  这个问题的解决似乎进入了死胡同。但是,如果把这个问题放在一个更大时空范围来考虑的话,或许会有完全不同的思考和解决方案。在专家的启发下,开始尝试站在更高处思考问题。

  如果这个问题由生产部经理来解决的话,他可能会找到生产技术部经理,跟他商量在新年度增加一项购买气嘴盖自动拧紧装置的预算。如果协调成功,问题也就如愿解决了。即便有人因为成本高而提出反对意见时,他也可以争辩说,解决这个问题不应该从成本角度,而应该从员工职业安全角度来考虑似乎更妥,估计反对的人也不会坚持。

  如果这个问题由工厂厂长来解决的话,他应该可以把工厂外的因素也纳入到考虑范围里来。也就是说,他可以思考内胎包装形态以及包装好之后的去向,以及在轮胎销售店家的使用等情况。那么,轮胎商店是怎样使用内胎的呢?其实很简单,内胎被从包装箱中拿出,把气嘴盖取下,并装入客人的汽车轮胎中去,然后就是往胎里充气……

  此时,终于有人指出,“既然在轮胎商店还要取下气嘴盖的话,那么从一开始就不要装上气嘴盖不是更好?”这句话使得大家豁然开朗,继而有人提出,“在内胎装箱的时候,用透明塑料袋装上同样数量的气嘴盖放入箱中不就可以了吗。这样的话,轮胎商店的人还可省去取气嘴盖的工夫,岂不皆大欢喜?”可见,这是一个很好的解决问题方法,通常被称之为“消除法”,即通过消除作业来消除问题产生的方法。

  接下来的问题是,如何让这个好方案落地。根据流程规范要求,要改变产品包装形态,必须取得销售公司老总或客户的同意。为此,厂长亲自签署改善建议,并提交给销售公司老总。不幸的是,几天之后厂长收到了拒绝接受改善建议的回复,原因是销售人员担心,如果不拧上气嘴盖的话,由于内胎气嘴前端是尖锐的刀状物,在运输及拿放过程中极有可能会切破内胎,造成致命的质量事故。因为销售公司老总是以客户价值和品质至上的原则作为判断基准,所以拒绝起来也是理直气壮。

  厂长多次与销售公司老总交涉,终究无法达成一致。至此,这个问题被搁置的可能性是极高的。但是这家工厂的厂长是一个极富耐心的人,抓住问题不放,再三解说改善方案的好处,而销售公司老总始终不为所动……

  另一方面,因为不装气嘴盖的建议实在太诱人了,现场改善小组也一直没有放弃,还在想着有没有更优化的改善方案。突然有人指出,销售人员并不是说不装气嘴盖不行,他们只是说内胎气嘴是金属尖角,会划破内胎。一句话点醒了大家,接下来事情就简单了。循着这个思路,他们又提出了多个将气嘴的尖锐部分保护起来的方案。其中之一是,做1个薄薄的塑胶套,直接套在内胎气嘴上(不用拧的动作),划破内胎的风险也就规避掉了。由于塑胶套成本极低,又能够很容易套上和拔下,作业者喜欢,轮胎商店估计也会接受。

  知道这个替代方案之后,厂长十分开心,马不停蹄地联系了销售公司老总。这回情况顺利,因为销售公司老总也觉得方案很好,既方便了作业,又消除了质量事故风险,很快就和轮胎商店达成一致……问题自此获得圆满解决。

  通过以上改善故事,我们可以获得以下几个启示。

  首先,面对同样一个问题,由于不同职位的人拥有不同的看问题的视角和高度。一般来说,在思考解决问题方法的时候,高职位的人要比低职位的人能看到或想到更多解决问题方法的可能性。同样,不同职位的人在解决问题的时候,可动用的(人财物)资源不一样,解决问题的难度也会不一样。也就是说,在解决同一个问题的时候,高职位的人通常会比低职位的人更简单,更快捷或更有效率。

  其次,当解决问题在某一个层级遇到困难的时候,有必要改变解决问题的层级高度。也就是说,在较低层级解决起来有困难的时候,不妨设想提高层级来思考这个问题,或者直接找较高职位的人一起研讨解决问题的办法。

  第三,作为较高级别的管理者,不能轻易抱怨自己下属不在自己能力范围内解决问题,总是把问题上交。而恰恰相反,应该以参与者的身份经常和下属交流,了解他们在解决问题过程中遇到的困难,并尝试从更高处着眼思考和分析问题,寻找更快捷有效的解决问题方法。

  总之,笔者想表达两个重要观点:一个是改善无止境,许多看似无解的问题换个角度或换个高度思考的时候,答案也许就在眼前,所以不要简单放弃,要持续追求。另一个是,改善要全员参与,特别是高层要关注或参与下属解决问题的进程,并给予及时的辅导或支援,帮助下属解决问题,达成目标。

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