没有一劳永逸的精益生产_精益管理大师_3A精益管理顾问

  文/3A顾问 肖智军

 

  一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流(小批量流)的精益生产方式的做法是不可取的。企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、掌握各种精益方式方法的管理骨干,才可以把精益生产进行下去。

  精益生产方式起源于日本丰田汽车公司,因其在缩短生产周期、降低在制品存货、柔性应对市场变化等方面有巨大效果,因而世界各地包括国内企业也在大力推行。因为从事生产管理咨询的工作关系,笔者接触了国内许多推行精益生产的企业,虽然有不少企业成效显著,但也发现一些企业花费巨资购入大量新设备推行精益生产,了解他们的推行方式后,笔直觉得有必要帮助企业厘清精益生产方式的精髓,及正确的推行思路及方式。

  一、没有一劳永逸的方式实现精益生产

  笔者发现某些企业在咨询公司的“指导”下,投入巨资购买“需要”的设备,然后调整生产计划,把新购入的设备与原来的设备进行适合一个流或小批量流的布局,达到缩短生产周期、减少在制品存货的目的,进而宣称已经实现内部精益生产了。这种巨额投入新设备的方式虽然表面上看去带来了一个流(或小批量流)生产、生产周期缩短、在制品存货降低等好处,但笔者认为这种巨额投入的方式是不可取的。

  许多人都清楚,成立新企业时要考虑设备生产能力之间的平衡。但几年后就会发现设备生产能力已经不再平衡,原因是市场在不断变化、新品种不断出现导致某些工艺发生局部调整、不同设备的换模、调整时间差异很大、设备保全状况不良故障多发、操作人员素养及操作水平没有提升等,都可能导致设备出现实际生产能力不平衡的状态。如2台设备一开始的实际生产能力是平衡的,但随着新品种的导入,出现换模、调整时间差距变大,继而实际生产能力已经不再平衡。投入巨资购入新设备推行精益生产,就如成立新企业时一样,几年后设备实际生产能力不再平衡,如此一来隔几年就需要投入巨资进行某些设备的购入,因此总是要投入巨额设备来应对市场的变化,这种做法显然与精益思想相违背的。

  市场不变的原则就是“市场永远在变化”,随着市场的变化,必须不断调整生产方式,如改变加工批量、运送批量、信息流、实物流、开发制作合适的工装夹具、需要时调整设备布局,适应市场的变化。因此,必须在企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、掌握各种精益方式方法的管理骨干,才可以长期地、持续地维持企业的精益生产。

  如果有一劳永逸的方式实现精益生产,那么丰田公司也不需要持续数十年直到现在还在大力推行精益生产了。

  二、适合国内企业的精益生产方式推进思路:持续、渐进式改进模式

  无论是TPM、6 Sigma还是精益生产,其精髓部分最终落实到两个字“改善”(“改进”),即要不断改善、追求更好。因此企业中构筑改善文化、培养全员(至少各级管理人员、生产骨干)发现问题、解决问题、总结展示成果的能力是最重要的,一旦具备这种排除各种浪费的能力,无论市场怎么变化都能不断地调整加工批量、运送批量、工艺流程、信息流、实物流等,精益地应对市场的变化。

  根据十几年来在国内精益生产方式的实践,笔者总结出比较适合国内企业推行精益生产的几点经验,供广大企业管理者分享与交流。

  1、缩短制造周期:因为整个市场环境存在许多不确定因素,因此从缩短内部制造周期开始是可取的,所谓内部制造周期是指“从原材料投入第一个工序开始,到最后一个工序结束完成品包装完成为止的时间。”缩短内部制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素,内部制造周期的缩短,对于缩短顾客的订货提前期,提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则,全面实现精益生产。

  2、提高生产均衡性:月中时忙、时闲的现象对现场管理十分不利,同时也加大了现场管理、人员管理的难度,因此实现均衡生产对企业十分重要。为了实现均衡生产,制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要,此外,滚动式生产计划是实现均衡生产重要的手段。

  3、减少在制品停滞时间:根据我们的调查,许多企业产品在各工序上真正加工时间之和,只占该批产品从第一个工序到最后一个工序实际所花时间的10%~20%,也就是说80%~90%的时间是“停滞在车间的某处”:机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞,带来现场管理困难、拉长制造周期,进而影响交货时间。在咨询指导几个月后,许多企业管理人员说“奇怪,设备根本就没有变化,怎么交货准时率大幅度提高了呢?”即使设备产出能力没有改变,如果大幅度减少在制品停滞时间,让产品“流动起来”,让设备都在生产加工“现在真正需要加工的”产品,就如同消除河流旁边的蓄水池,把产品按真正需要的顺序在各工序间十分平顺地流向最后的工序,就像最后工序有一根绳在各工序间拉动一样。当存在瓶颈工序时,只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站,而其他工序通过拉动或推动的方式,交货准时率就会大幅度提高。

   4、缩短换型时间充分使用瓶颈工序:瓶颈工序制约着企业的产出能力,瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失,因为瓶颈工序中断一小时,是没有附加的生产能力来补充的。如果在瓶颈资源上节约一小时调整、准备、换模时间(简称换型时间),则将能增加一个小时的加工时间,相应地,整个系统增加一个小时的产出。多品种小批量是市场发展的趋势,减少换模、调整、准备时间,就是增加设备的有效使用,就是“扩大了”设备的产能。同样型号的注塑机换模,一些优秀的企业只需10分钟以内,而许多企业需要120分钟左右,差距大到10倍以上。而笔者对这些企业进行项目咨询辅导时,发现许多管理人员总强调本企业的设备不一样,当他看到用同样的设备时又说模具不一样。一句话,总是强调别人设备好,自身硬件条件差,这是十分可怕的管理思想。如果企业通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式,虽然暂时满足了管理人员的的需求,但并没有解决思想意识层面的问题,也没有树立持续改进的思想。通过改变观念、培养持续改进的理念对持续缩短换模时间尤其是瓶颈工序的换模时间非常重要,是提升企业产能、缩短制造周期的重要方式。

  5、设立虚拟生产线,变“浊流”为“清流”:许多企业的设备采用机群式布置。机群式布置本身并不是问题,问题在于实物流(材料、在制品)是“浊流”,即从前一个工序的某台设备(如冲床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一台设备是随意的、不固定的,这样导致实物流混乱、计划及现场管理十分困难,常常导致制造周期长、准时交货率低的现象出现。其实根据笔者这几年精益生产的推行经验,国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线(如U型线),可以考虑设立虚拟生产线,即根据企业产品特点,通过分析、归类,在不同车间的设备之间设立虚拟的生产线(指定哪些设备与哪些设备是前后工序关系),如此一来,实物流变得十分清晰成为“清流”,进而减少在制品停滞,缩短制造周期、提高准时交货率。

  三、每个企业情况不一样,一定要结合企业具体情况,选择合适的方式

  • 某企业精益生产推进实例

  3A顾问从04年开始为亚洲最大的某石油钻头生产企业进行全面改善咨询服务,以缩短制造周期为目标。在不购入贵重新设备的前提下,两年不到的时间取得了缩短制造周期50%的巨大效果。今年产量增加50%但现场却井然有序。下面的推进思路及推进方法:

  1)、通过VSM(价值流程)分析手法和改善课题推进,重点解决制约资源的问题;

  2)、产品分类和设备分组,建立虚拟流水线;

  3)、在解决制约资源问题条件下,通过购买或自己制作一些低价小型设备及工装、搬运推车等,再进行设备性布局调整,实现流水式生产;

  4)、实施一个流,建立柔性生产JIT系统;

  确定精益生产思路后,再通过VSM分析确定第一年实施的26个课题,通过课题推进及整体控制,实现既定目标。

  最后,必须强调的是,精益生产是一个永无止境的“改善过程”。精益生产的灵魂就是:不断变革、持续进步,用较少投入获得更多产出,在变革中不断培养企业追求卓越的改善文化。通过一次性购买大量设备来实现所谓的“精益生产”是懒汉行为,仅仅是精益生产的皮毛,并没有接触到精益生产的本质。

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