开创精益管理中国学派_精益管理大师_3A精益管理顾问

  文/3A顾问 刘承元博士  发表于《企业管理》杂志201802期

 

  丰田生产方式及精益管理的关键,不在于它的结果和方法论,而在于它的魂魄或基因——革新改善文化。

 

  伴随着中国制造的发展壮大,笔者所带领的团队帮助千余家企业成功导入了精益管理,不仅极大地提升了这些企业的竞争力水平,而且还架构了中国人自己的精益管理体系。这套体系不仅具有经营思维上的引领作用,更有指导企业经营实践的实用价值。

  从科学管理到精益生产

  100多年前诞生了泰勒的科学管理,其核心思想在于,假定有“标准人”存在,那么一切工作都可以标准化,并可通过标准化提高效率。福特汽车的大批量生产方式就是泰勒思想的优秀实践案例。

  1936年,丰田喜一郎不满足于家族的织布机生意,开始了汽车制造。他前往福特学习,发现基于科学管理的大批量生产方式有致命问题,期望丰田汽车不再走福特老路,提出了准时化(无库存快速交付)和自働化(通过防错纠错机制不生产不良品)两大系统原则,并通过全员改善,不断消除浪费,追求高效率、低成本和好品质,并最终成就了丰田生产方式,即TPS。

  1973年石油危机爆发,在石油危机后的经济低速增长形势下,只有丰田汽车依然保持活力,利润比美国三大汽车和德国大众高出许多。为此,美国MIT的教授们前往丰田研究TPS,并提出了精益生产(LeanProduction,LP)的哲学思想。从此,精益生产方式开始风靡全球。

  TPS和LP传入中国之后,许多企业和专家学者试图照搬它们的方法论,却始终不得要领,即便是TPS创立者大野耐一亲自到长春一汽传授TPS,指导效果也差强人意,人们抱怨只学到了皮毛。以至于把精益生产在中国的不成功归结为国民性问题:精益只适合于日本,因为日本人素养好、具有工匠精神,日本实行终生雇佣制……等等;精益在中国不可行,因为中国员工流动性大、态度马虎、责任心不强……等等。许多专家学者也用这个观点为自己的无所作为开脱。

  实际上,国内企业之所以没有学好TPS,主要原因在于,人们只愿意模仿或照搬TPS的形(结果和方法论),而没有花功夫研究和学习TPS的神。TPS的神是什么呢?是魂魄或是基因一样的东西,我们称之为革新改善文化。  

  国内管理者为何喜欢德鲁克

  过去30多年,西方管理思想和方法一波接一波地传入国内,国人走马灯似的读书、听课,不断接受新理念、新思想的洗礼,并尝试运用这些思想和方法提升管理水平。但时至今日,真正能够落地生根、开花结果的思想和方法并不多,只有德鲁克的目标管理留下了较深的印记。只可惜,德鲁克的管理思想种子在国内长出了歪果子,人们错误地把目标管理简化为绩效考核。

  国人之所以喜欢德鲁克,主要是因为下列原因:

  一是感觉通俗易懂。大师对目标管理进行了充分的抽象和简化,并用精练的语言把管理讲清楚了,让人感觉通俗易懂。比如,先有目标,才有任务,而不是相反。又比如,没有目标会造成懒惰,没有目标的工作会成为空谈。还比如,决定战略优先顺序的条件有很多,但勇气一定比分析更重要……总之,德鲁克的思想体系里面,少有细致的逻辑演绎和推导,也很少讲解具体的工具和方法。

  二是感觉简单易用。德鲁克的目标管理思想被专家学者简化为“定目标,做考核”,以至于绩效考核在中国大行其道。被简化为绩效考核的目标管理之于中国企业,其弊大于利。原因是,这套“目标管理”方法让企业经营者一叶障目,误以为这就是经营管理的全部或大部,以至于把企业经营管理中最根本的工作和任务疏忽了。也就是说,企业经营者不再关注绩效经营(自上而下辅导下属达成目标)和绩效改善(激活团队自下而上参与改善)等过程管理,只对结果感兴趣。

  除此之外,管理大师德鲁克在中国走俏,还与人们喜好成功学有很大关系。笔者坚持认为,把管理学做成时尚或成功学都是错误的,必须摒弃。中国式目标管理(考核至上的绩效主义)必须得到纠正。

  构建中国人自己的精益管理体系

  2000年,我们汇聚一群来自中、日、韩等跨国企业的本土管理精英,开始了对精益生产方式的研究、探索和推广。为了让精益生产方式能够真正在中国企业落地生根、开花结果,我们做了大量的理念创新、工具开发和系统建设。

  首先,我们重新定义了许多重要的、似是而非的管理思想,奠定了精益管理的理论基础。我们主张,绩效管理应该包括自上而下的绩效经营、自下而上的绩效改善和着眼于员工成长的绩效考核等三部分内容,其中绩效经营和绩效改善才是绩效管理工作的主体;我们重新定义了员工积极性这个具有普遍意义的关键词。员工积极性应该分两种,一种是劳动积极性,即员工投入体力和劳动时间的意愿和行动;另一种是工作积极性,即员工付出脑力和创新智慧的意愿和行动。精益成功的关键是激发员工的工作积极性;为了化解国人对精益生产的误解(认为精益只是生产部门的事情),我们坚持改称精益生产为精益管理,目的是要告诉人们,精益管理不仅包括精益制造,还包括精益营销、精益研发、精益供应链和精益经营等更广泛的内容。

  其次,我们对精益管理的本质、目标、对象和运营机制等进行了科学总结、提炼和架构,形成了被命名为“自主创新经营理论”的精益管理体系。精益管理的本质或精髓是“造物先育人”的思想和实践。它是一场基于精益信仰的集体创新修炼,这场修炼以员工成长(心智、意识和能力提升)为导向,以革新既有管理系统、方法为目的,以自働化(智能化)和准时化(定制化)为原则,并通过采用人性化办法促进员工广泛参与,实现企业、员工和客户价值最大化。为了保障造物先育人思想的有效落地,我们开发出了素养塑造、员工成长、氛围营造、员工微创新、现场上台阶、绩效大课题和利润经营等七大育人机制。这七大育人机制与企业造物(生产产品或提供服务)系统相互作用,动态生发,不仅能够促进员工快速成长,而且可以获得丰厚的经营和管理绩效。

  第三,我们重新定义了企业软实力的核心内涵。企业软实力通常说的是企业文化。所谓企业文化通常包括三层:核心文化——指企业经营理念、价值观等内容,主体文化——员工的行为习惯等,表层文化——企业VI等外在表达的手段或方法。其中,主体文化建设是提升企业软实力的关键,是企业经营者最大的挑战。之所以这样说,原因在于,一方面,要把经营理念、价值观以及VI等要求内化为员工行动,并形成习惯是十分困难的,多数企业的现实是,理念上说一套,行动上却是另一套。另一方面,到底该建什么样的文化尚存争议。有人倡导狼性文化,以为这样可以战无不胜;有人倡导圣贤文化,认为如此可以致良知。我们认为,狼性文化和圣贤文化都有致命缺陷,应该倡导精益革新文化。培养精益革新文化,是指通过持续运营革新改善机制,不断唤起员工善意(良知)、激情和创新意愿,逐步培养员工精益求精和持续创新思维和习惯的过程。

  此外,我们还在精益经营、精益研发、精益营销、精益供应链等诸多方面进行了大量研究和实践,成效显著,成果累累。总之,我们已经形成了一套有哲学思想,有系统架构,有落地方法,而且还有大量成功案例支撑的精益管理体系。

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