早在2000年9月中旬，生产动力部、物料部的干部就接受了5S知识培训，并参观了奥林巴斯公司的生产现场。10月份的《大家谈》以《阔步走向5S》集中发表了他们的学习心得。年底，公司又聘请深圳桑尔企业管理顾问公司对干部文员进行了5S推行实务培训。学以致用——2001年2月15日为期4个月的5S活动进入实战。
   5S者，整理、整顿、清扫、清洁、素养也，因为日语的罗马拼音均以“S”开头，简称5S。整理——将工作场所中的所有物品，分为“要的”和“不要的”，把“不要的”彻底清除。区分标准是“现使用价值”，而不是“原购买价值”。整顿——把“要的”物品，分门别类，定位摆放整齐，作好标识。清扫——打扫工作场所，并对污染发生源进行彻底治理。清洁——为了巩固上述3S的成果，进行评比、奖惩。素养——人人养成好习惯，将5S纳入目标考核。5S可以提升企业形象、提升员工的归属感、减少浪费、保障安全、提高工作效率。“规范现场现物，提升人的品质”——从细处着手，克服马虎之心，改善厂容厂貌，营造一个整洁舒心的工作环境，最终达到工作效率、工作质量、员工综合素质的全面提高。
    研讨、制订实施计划，高层领导亲自挂帅成立推行委员会、推行办公室，出台分区评分奖惩规定，战斗正式打响！

　　样板先行 步步为营

　　本着以点带面、先易后难的原则，推行办选取人事行政部办公室、物流部总厂仓库办公室、重机维修班、CD线完工班、分厂冲压罗拉班为样板区，先行一步。动员，授牌，现场手把手地指导，推行办、顾问师和样板区的干部员工拧成一股绳，按“三定”、“三要素”的要求对工作现场进行彻底治理。有的样板区下班后加班到深夜，发动员工一起动手进行治理。短短两周后，板报上公布了一组整改前后的对比照片，一些地方变得都让人不认得了。大家亲眼看到了身边的巨大变化，精神怎能不为之一振？正所谓，榜样的力量是无穷的。趁热打铁，5S活动以全厂大扫除为切入点，一下子全线拉开！其它区域参观榜样区的干部络绎不绝，榜样区也热情地向参观者介绍做法和经验。推行办的《5S简报》以平均4天1期的速度向大家传播5S动态和知识，表扬先进，同时对进度迟缓的区域、有抵触情绪的人毫不留情的给予批评。推行委、推行办的例会一个接一个，跟进全厂的5S进度及时探讨问题、修订计划、指导整改。现场指导整改一段时间以后，针对一些突出问题和难点，推行办又推出了三个对策：一是开展“红单作战”，对所有区域凡是不符合5S要求的地方，一律贴挂“5S活动问题票”，限期整改；二是进行污染源登记和治理，在分析的基础上明确责任部门、制订治理方案；三是明确清扫责任，将包括公共通道、不明死角的所有区域都划分到位，制订了设备、场所的清扫标准。两个月一晃而过，5S已在南方中集展示了它神奇的魅力。

　　我让评分撞了一下腰

　　全厂19个竞赛区域，每个月评分两次，得分前两名且在85分以上的，挂绿牌、给奖；后两名且在70分以下的，挂红牌、罚款。区域责任人也同步奖罚，连续2个月挂红牌的话，区域责任人下岗培训；要是连续3个月挂红牌，区域所在部门的经理就惨了——也要下岗培训！
这就是第4个S——清洁的主要内容。
    为了尽量提高评分的准确性，推行办首先作了一次试评分，对结果进行了分析检讨，根据公司实际情况，对原订的180多条评分标准一条一条作了修订，根据各区域的不同情况计算了加权系数，并改进了评分操作方法。4月中旬第一次正式评分，最低得分为83。结果公布后，个别区域按程序提出了申诉，推行办及时作了处理。评比奖罚不是目的，而是推行5S的一种激励手段。哪个区域都很在乎自己的分数，得分较低的区域多少有些不服气，但还是积极地在继续整改，争取下次拿到高分。

　　前方的路更不好走

　　随着5S的逐步深入，一些区域开始有了创意性的做法。由推行办推着走，变为自己主动用脑子，是对5S在观念和行动上的进一步认同，是向第5个S——素养的进军，这也正是公司想看到的！对于这样的主动和创意，公司将在现场确认与评价的基础上，给予物质和精神上的激励。改变多年的思维定式与行为习惯需要一定时日与过程，加上客观上生产繁忙，因此，在取得了阶段性的成果之后，一些员工产生了“差不多了”的想法，个别样板区出现了“返潮”，极少数员工甚至表现了明显的抵触。对此，推行办早就有了心理与策略上的准备。评分与红单作战交叉进行，决不放松。4个月的活动期过后，5S将纳入目标考核。攻城容易守城难，要达到提高员工素养的终极目的，还有很长的路要走。我们知道任务的艰巨，但我们更相信“在中集没有做不到的事”！