成功故事来源：《中国质量》 日期：2006/3/10 14:31:32

　　——上海大众质量战略的分析与运用
　　上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）成立于1985年9月，是中德合资轿车生产企业。公司合营各方分别是大众汽车公司、大众汽车（中国）投资有限公司、上海汽车工业（集团）总公司以及中国汽车工业总公司，中德双方各占50%的投资比例。

　　上海大众座落于上海市西北郊的安亭工业区，占地面积305.18万平方米，建筑面积81.80万平方米，目前已形成汽车一厂、汽车二厂、汽车三厂、发动机厂四大生产基地，并斥巨资建成了包括具有国际先进水平、国内最先进的试车场和试制试验基地在内的技术中心，产品包括SANTANAB2/SANTANA3000、 PASSAT 、POLO、GOL和TOURAN 五大系列的十几款车型。

　　在上海大众20多年的发展历程中，我们在零缺陷的生产设备和设备质量控制方面不断地探索，积累了一些经验。
　　一、市场和顾客的导向要求
　　从汽车工业的近期发展来看，1985年-1997年这段时期市场竞争有一些，但不是很激烈。当时，各个汽车公司最重要的工作，就是在管理好现场生产的同时，搞好产品的开发。期间，上海大众就开始强调内部顾客的零缺陷，比较原始和朴素的一些做法，就是“三不原则”，即“不接受不合格产品，不制造不合格产品，不传递不合格产品”。同时，由于供应商的质量水平直接影响公司的产品质量，公司强调将上海大众的质量管理向供应商延伸，建立供应商战略伙伴关系，并且通过这个方式，使得很多供应商的管理水平有了质的改变和提高。
　　在1998-2002年，随着我国逐步迈进世贸组织，进口车对国内制造业造成的竞争压力越来越大。同一时期，国内也诞生了很多新的汽车制造商，大批新车型纷纷亮相，顾客对产品的要求不断提高，消费理念日渐成熟，各个汽车公司已看到了新产品开发的重要性，于是，新车型推出的周期越来越短，这对现场的生产管理提出了更高的要求，需要生产线在很短的时间内达到较高的制造质量，如何满足这个要求？此时，正值上汽总公司开始强调和推广零缺陷的质量管理，借此机会，上海大众提出在产品开发和制造过程中推行零缺陷，其最主要的特征就是在产品和过程开发中运用DFMEA和PFMEA 工具，提倡在制造过程中对设备采用防错技术和防错装置等。
　　从2002年至今，汽车市场竞争之激烈已是众所周知了。产品开发的数量再多，如果没有好的营销手段，也不能被市场接受，生产的多了只能成为企业的负担。于是，市场营销成为热门，服务理念和方法发生巨变，顾客和市场对质量管理从深度和广度都有了新的要求。快速发展的汽车市场不允许我们再为自己的错误交学费，一步出错的代价难以估测。为此，上海总公司和下属公司开始全面推进零缺陷管理，把零缺陷管理提高到质量战略的要求，并专门成立了零缺陷管理课题小组，要求每个员工都要“第一次就把事情做对”，倡导全过程的预防和预测管理。
　　诸多公司，诸多车型，市场划分日趋细密，顾客看得眼花缭乱。如何使自己的产品为顾客所认可？公司提出了以品牌战略为中心的要求，特别是在质量方面树立上海大众的质量品牌，使竞争从初始的价格战，上升到品牌的竞争。为了树立良好的上海大众的质量品牌，公司修改了质量战略，目前企业的质量战略为“精益求精，以精湛的制造工艺和卓越的内在品质成为行业典范”。与此同时，配合公司的质量战略，公司倡导“卓越，追求全过程的零缺陷”的质量文化，使得零缺陷要求的实施有方向、有目标、有气氛、有依托、有载体，以便为顾客提供满意的产品。

　　二、零缺陷的生产和设备质量控制
　　上海大众零缺陷控制的展开是全方位的，而零缺陷的生产和设备质量控制是我们从开始就有实施要求的。公司主要通过控制影响过程的五个方面的因素来实现，并以最少的人员差错、最少的机器差错、最少的原料差错、最少的工艺方法差错、最佳的工作环境、最适宜的检测手段以及群众性的缺陷预防活动和优良的管理机制，围绕预防缺陷开展活动。
　　（一）人员的零缺陷管理
　　人员是组织所有活动中最重要的因素，“第一次就把事情做对”首先是对人的要求，需要一大批具有零缺陷质量意识和能力的员工，这就要求我们全面提升和加强员工的综合素质，为此，我们对人员进行零缺陷的管理，分三个阶段进行：1.进行员工动员：2.实施员工培训：3.实施员工激励。
　　1.按车间、分班组进行全员零缺陷的动员
　　公司编制了《零缺陷员工手册》，在手册中着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容；明确提出：零缺陷质量过程控制就是对整个生产过程进行优化，使整个生产过程实现零缺陷，最终实现产品的零缺陷。零缺陷质量过程控制需要建立的是预防性的质量文化，通过员工的共同参与和努力，达到“第一次就把事情做对”的目的，使企业能够实现“产品零缺陷，用户零抱怨”的企业与用户双赢目标。
　　公司与上海交通大学合作，共同展开了“零缺陷QC活动”，借助大学对理论知识研究的平台，以及对教学方面的经验，及时获取新的意识和思维方式，采用灵活的宣传方法，如开办宣传栏目、座谈交流等方式，与员工进行零缺陷质量意识的教育和沟通。
　　公司还与员工签定了《零缺陷承诺书》，同时，厂部与车间、车间与生产线、生产线负责人与全体员工逐级签定《零缺陷承诺书》，让各级员工知晓自己的岗位有哪些零缺陷的要求，自己在零缺陷方面的责任，以及可能带来的结果。
　　2.员工培训
　　公司广泛开展零缺陷的培训，通过“零缺陷研讨会”和“零缺陷现场交流”等方式，邀请零缺陷方面的质量专家来企业进行研讨，从理论上、意识上进行提升和教育；同时，公司各个部门和车间结合实例进行现场交流，将理论和实际相结合，通过相互之间取长补短，将零缺陷的概念渗透到各个生产环节中。
　　公司编制了《标准化作业指导书》，指导员工正确地操作，以减少实际操作中的错误。同时，编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》，用图片的形式对各类缺陷进行说明并悬挂在现场，使操作工一目了然，知晓所要控制的主要缺陷。
　　公司各生产线大力开展“三、五、一”岗位练兵活动，要求操作工首先要进行三个岗位的培训，并学会实际操作，然后要求其掌握五个岗位的工作，对一部分骨干要求做到整个一条线均要会操作。这样就可以保证在某些员工不能及时到岗时，有其他合格的人员能够及时代理，同时也使他们了解其他岗位的要求，以便今后给下道工序提供更好的产品。
　　3.员工激励
　　在零缺陷管理方面的激励，公司主要通过三种方式进行：（1）各车间进行零缺陷红旗岗位的评比，对于积极参加零缺陷活动的员工，特别是工废明显下降的员工，授予其红旗岗位，并予以一定的物质奖励，做到精神和物质奖励双管齐下，充分调动员工的积极性；（2）由公司领导及各工厂厂长主持，进行零缺陷劳动竞赛，竞赛内容包括理论知识、岗位技术比武以及成果展示等；（3）结合公司的合理化建议项目，大力奖励在零缺陷方面提出好建议的员工，主动为员工参与零缺陷管理搭建平台，为调动员工的积极性开辟途径。
　　（二）设备的零缺陷管理
卓越的产品质量源于制造质量，而设备是影响制造质量的关键因素之一。为此，我们对设备进行了严格的零缺陷控制，以减少其所引起的差错。
　　1.设备规划零缺陷措施
　　公司在设备和工艺规划时采用FMEA工具，充分保证前期规划中识别出重要的影响因素，对新设备规定了具体的能力要求Cm/Cmk≥1.67,重要机加工设备要求≥2.0）;对于在用设备，要求相应的过程能力（Cp/Cpk ≥1.33,重要的机加工工序≥1.67），为设备和工序的稳定运行提供了良好的保证。
　　2．采用防错技术和防错装置
　　公司基于工艺过程的潜在失效模式分析（PFMEA），进行生产线的防错设计。在设备上，广泛采用防错技术和防错装置（Poka-Yoke）.
　　如：对于发动机厂曲轴生产线AF80工位，采用防错技术前，发生了动力头与曲轴的相撞事故，造成了2万马克的维修费用和4周的停产。采用增添防错销的方法后，彻底杜绝了该现象的发生。
　　再如：发动机装配生产线的活塞销卡簧安装设备，在设备上有多个传感器，可对卡簧的有无以及安装是否到位进行监控并且报警。对此，生产线每班用不合格样件对该设备的功能进行监控验证。
　　3.进行预防和预见性维修
　　公司对每台设备都建立了履历表，其中记录了该设备的日常点检、维修、改造等情况，使设备工程师可以全面地了解设备，并运用趋势图、因果图、帕雷托等工具对设备故障进行科学的分析，制定有针对性的维修保养计划，然后加以实施。
　　自2004年4月开始，上海大众和上海交大达通设备诊断研究所进行技术合作，采用振动测试技术，对发动机厂5条生产线的主要关键设备进行了定期的振动测试，还建立了设备的档案数据库，为设备的状态维修提供了技术依据。
　　例如：曲轴线AF80设备主轴的诊断。
　　该设备的右边部分以前曾发生过刀具架坠落的故障，导致右边的主轴受到撞击而变形。后来，虽经过对主轴的维修更换，但振动的问题始终居高不下。
　　经过测量分析后，确定其振动主要是由于主轴的振动造成的，而造成主轴振动突出的主要因素是主轴的偏心。经过实验，主管工程师得到了振动曲线图，此后就可以根据振动的情况确定是否需要进行再次维修。
　　（三）方法
　　方法主要指生产线的工艺文件、检验规范、测量手段以及质量改进等，为生产线有序、高效地运行提供程序。
　　1.工艺控制的标准化作业管理
　　生产线结合人、机、料、法、环等方面的要求，以操作工为中心，将加工工艺卡以及检验规范、设备的基本运行参数、设备以及检具的点检要求，机床设备的操作说明、各种记录、安全和环境等要素，通过图文并茂的形式加以明确规定，并悬挂现场使操作工一目了然。
　　通过编制《标准化作业指导书》，使得操作人员的工作内容明确化、统一化、标准化、生产线操作文件系统化，从而为员工更好地了解工作内容创造了良好的条件。
　　2.过程控制网络化的SPC
　　2004年年初，公司为了提高车间现场扭矩控制和SPC分析能力，对车间进行了高精度电动枪的全面改造并建立了数据传输网络。目前，在现场的各个QRK点都设立了螺栓数据系统的管理机，由QRK人员适时监控高精度电动枪的按钮，并且在控制室设立了总的数据汇总以及SPC分析软件，由技术人员定期对上传的数据进行分析、跟踪以及整改。
　　该系统运行以来，大大提高了车间SPC的分析能力和效率，也大大降低了QRK人员的检查强度，更好地保证了每辆产品车的扭矩得到很好的控制。
　　3．测量方法
　　公司实验室有很多先进的实验设备，如：气相色谱仪、整车气味实验室、非金属材料取样设备等，可以用于对有机高分子材料中易挥发成分的分析，并可对用于苯、甲苯、二甲苯、TVOC等成分的分析，为车内空气质量的控制奠定基础。
　　为了对整车进行散发性物质（气味）的检测，公司利用红外加热技术等对车辆内部进行加热，然后，抽取气体利用气相色谱仪、质谱仪、紫外光谱仪等先进设备，进行甲醛、氨、苯、甲苯、二甲苯、TVOC等成分的分析，以确保车内的空气质量。
　　另外，对于重要的车身焊接件，公司测量室定期进行尺寸测量，并对总成进行匹配测量，如SANTANA3000、POLO、PASSATB5、TOURAN等，均有外综合匹配样架和内、外主模型，以确保车身的焊接质量与原设计相一致。
　　4．质量改进
　　在生产过程中，公司广泛采用适当的质量工具进行质量改进，如使用8D方法，以及直方图、排列图、帕雷托图、因果图、趋势图、KVP2、相关性分析等，不断改进和完善过程管理，不断向零缺陷的质量管理目标迈进。
　　（四）材料和环境
材料和环境是维系生产的重要环节，无差错的物流供应和安全、清洁、整洁、有序的生产环境，是产品零缺陷的条件保证。
　　1. 物流优化
　　公司不断对生产过程的物流进行优化，如对POLO、PASSAT和TOURAN等采用FIS系统，使企业实现了多车型、多品种按定单进行生产。另外，在车间对部分颜色件采用排序生产的方式进行配送，并首次采用了Warenkorb物料配送技术，该技术是德国大众最先进的物流新概念，采用它不但可以减少物流送料对生产场地的要求，还可以大大降低零件错装、漏装的概率，有助于提高整车的装配质量。
　　2. 现场5S管理
公司将5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）作为生产管理现场管理的基础和主要的管理日常工作，以确保安全、效率、质量和减少故障，防止零件的碰伤并且防尘和防锈，提高员工的工作素质和效率，使每位员工养成规范、认真的习惯。
　　3. 人机工程学
　　考虑到员工工作的舒适性，尽可能以减少职业可能造成的健康损伤，公司在生产线设计时充分运用了人机工程学。
　　油漆车间喷涂PVC工位，采用SHUTTLE夹具，使得车身可以自动翻转（90度、45度、135度、180度）以适应操作工人的安装，减轻其劳动强度。
　　总装车间运输整车的弧形吊钩可以左右旋转75°，在生产中还可根据需要将吊钩旋转，使工人在拧紧车身底部螺栓时用不着弯腰躬背，站立着就能够进行方便的操作，从而有效地降低了工人的劳动强度。
　　总装车间的板式输送链，使得操作工可以站在板链上自动随车一起移动，并且在装配时和汽车同步，改变了以前那种车子走，人跟着车子一边跑、一边操作的现象，为员工提供了一个安全、舒服的操作环境。
　　上海大众多年来致力于制造过程的零缺陷管理，积累了一些经验，其最终目的就是通过为顾客创造质量上乘的产品，在市场竞争中实现用户和企业的双赢。