日期：2003/10/20

　　作者：3A企管顾问师

　　 品质水准在4σ以下时，没有必要导入6σ管理。否则就如同“高射炮打蚊子”，不但无必要，而且效果还未必好。
　　6σ管理虽然在许多世界一流的企业成效卓著，但对于国内绝大多数企业来说，由于基础管理十分薄弱，现在并不是导入的时机。
　　自上个世纪九十年代中期以来，在世界企业界，尤其是制造企业，“六西格码”这个词越来越多的被提及、谈论和研讨。但对于绝大多数国内企业来说，“六西格码”还蒙着神秘的面纱。
　　到底什么是“六西格码”？它有什么作用？它果真是企业在竞争中无往不胜的法宝吗？在此，笔者将在韩国三星公司工作期间，参与实施六西格码的过程中的一些体会与大家分享。
　　一、六西格码的惊人效果
　　上个世纪七十年代，一家并不知名的日本企业收购了MOTOROLA的一间工厂，还是原来的设备，原来的员工，原来的工艺技术，在日本人的管理下，产品的不良率只有原来的1/20。这样的结果令MOTOROLA上下感到震惊且汗颜。“知耻而后勇”。于是，他们开始探寻革新之路。
　　我们知道，日本企业的产品之所以具有令人羡慕的高品质，很大程度上得益于他们在制造过程中大量地使用了数理统计技术。也许MOTOROLA正是有感于此，他们将赶超的希望寄托在更好地运用统计技术上。于是，在大学统计学教授的配合下，MOTOROLA于1987年正式导入六西格码管理。短短数年时间，MOTOROLA就取得了令人瞩目的成绩,每年因质量缺陷导致的损失减少了84%，并于1998年获得美国国家质量管理奖。而6σ之所以名声大噪还有赖于GE公司的成功推行。该公司自1995年开始，在CEO杰克。韦尔奇的带领下，取得了前所未有的业绩，从而使6σ风靡全球。GE的六西格码投入与收益的对比如表1所示：

　　二、六西格码的特色
　　下面我们来看一下6σ的一些特色.(主要介绍三星公司的情况)
　　六西格码人力组织
　　6σ人力组织由上至下分为：倡导者（CHAMPION）、黑带主管（MBB）、黑带(BB)、绿带(GB)、白带(WB)等几个等级。
　　倡导者：通常是公司的经营者或最高管理者。6σ导入的决策者，调动公司各方面资源支持推行。
　　黑带主管：6σ推进的实际负责人，6σ的权威。负责6σ组织、培训、选题、协调、跟踪进度、确认效果、向倡导者报告等工作。通常是革新部门的主管担任。
　　黑带：6σ专家，6σ的中坚力量。负责本部门的6σ重大课题。并培养、指导一定数量的绿带，帮助其完成课题。
　　绿带：6σ的基础力量，一般为各级管理人员。三星公司的班长（技术员）以上管理人员都要求获得绿带资格。
　　白带：三星公司的全体员工都必须学习6σ的相关基础知识，经考核合格即为白带，是6σ的入门资格。
　　从上面的介绍可以看出，6σ是调动全公司人力参与的系统工程，绝不仅仅是黑带专家的事。在导入6σ的公司里，6σ语言是工作中的通用语言，不懂6σ术语的人是难以开展工作的。6σ在人力培养上的投入巨大。一名黑带的培养需要半年左右（包含完成第一个课题的时间），绿带也需要至少两周以上的专门学习。
　　尽管6σ人力培养投入巨大，但与其所收获的人才效果相比还是相当值得的。为数众多的6σ人才在工作中大量使用统计技术，依照科学的步骤分析数据，判断问题，对企业业绩的提高发挥着不可估量的作用。
　　六西格码的特色
　　6σ课题分DMAIC五个阶段进行，即定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）。遵循PDCA循环的原则。完成一个课题约需要三至六个月的时间。6σ课题制度的特点介绍如下：
　　1、强调以顾客为中心
　　6σ要求从企业经营战略，从顾客的需求去选择最有价值、最为迫切的课题。这样，就能将公司经营中的重要课题分解到每一位黑带、绿带的工作中加以解决，从而有效地提高公司的整体业绩，提高顾客满意度。因为是首先从顾客的角度，而不仅仅是从企业内部的角度去考虑问题，课题的效果就会更为显著。
　　与此同时，6σ还提出内部顾客的概念，即接受我们工作结果的都是我们的顾客。在这个意义上，企业内部的各个部门之间，甚至员工之间都有可能建立互为顾客的关系。比如：班组长向人事部门提交考勤表，这时，人事部门是顾客。而当人事部门组织班组长培训时，班组长成为顾客。6σ认为，工作的目的是满足顾客的需要。所以内部顾客关系的建立可以有效地加强部门间、同事间的协调沟通，显著地提高工作质量。
　　2、建立高效的工作团队
　　通常每一名黑带或绿带负责一个课题，课题要与部门主管共同商定，并上报推进机构备案。课题组成员不光来自本部门，还可以包含不同部门的人员。课题组成员一般自由组成，但要求成员对课题的重要程度达成共识，并有浓厚的兴趣参与课题。一般情况下，黑带、绿带们除了本人的课题外，都会参加其他课题。这样就形成了多个互相参与的课题组。我们知道，现代企业内部的重要工作已很难由一个独立的人或部门去完成。6σ正是通过建立高效的跨部门团队，极大地提高了工作效率。并且，各部门加强了沟通、协作。
　　课题每完成一个阶段都要举行发表会，由部门主管及推进机构审查课题的进行情况，并提出指导意见。这样就保证了上司与下属，推进部门与课题实施者之间的紧密联系，使课题进行得到充分的支持，指导及确认。
　　另外，由于几乎所有的管理人员都承担、参与了诸多课题的实施，企业的人力资源得到了最充分的发挥。
　　3、明确的目标及计划
　　优秀的企业都非常重视计划的进度及目标的达成情况。6σ同样对此非常重视。因为很多课题间是相互联系的，某个课题的拖延都可能会对整个 6σ目标造成不小的影响。所以，6σ对课题的计划进度及目标达成特别重视。不能按期达成的课题，其负责人必须作出详细的解释报告及对策。
　　4、严格的财务效果评价制度
　　为了准确把握课题的效果，持续维持改善的业绩，6σ采用了严格的财务效果评价制度。要求课题选题的时候就要制定出明确的目标，并以此为依据计算出预想的效果金额（投入金额也应同时考虑）。课题定义阶段，即以效果金额作为判断该课题的可行性与必要性的重要依据。课题完成后，有专门的财务人员进行效果金额的核算。并一直追踪一年以上，以确保课题的有效性。
　　5、大量使用统计工具
　　大量使用统计工具也许是6σ最为人们所熟知的特点。除了已被大多数先进企业使用的QC七工具、C&E矩阵、FMEA、GR&R、DOE、CPK、SPC等工具外，6σ还使用了先进的统计软件minitab来帮助课题的分析及判断，而不仅仅是依靠经验来作出判断。这样得出的分析结论及对策更具科学性，更为可靠，也更为有效。通过测量、分析、改进三个阶段逐渐深入的分析、验证，将影响过程稳定的诸多因子筛选出最关键的几个加以改善，从而使过程得到有效的控制。同时，课题的科学性使标准化有了可靠的依据，企业可以在全球的工厂内迅速地推广6σ的课题成果。
　　需要说明的是，6σ借助统计软件，但是并不教条地要求一定要使用它。而且6σ的各种工具都是在需要时才被选用。那种认为不使用统计软件就不能完成课题的观点是错误的。如果通常的工具，比如QC七工具就能解决问题的话，6σ不主张画蛇添足地使用统计软件。
　　6、与其他管理方法的有机结合
　　随着社会的发展，越来越多的管理技术被应用到企业管理中，它们之间各有所长，也存在不足。像三星这样的优秀企业在导入6σ的同时，仍然沿用许多过去行之有效的管理体系或管理技术。同时力求将6σ有机地与过去的管理模式结合起来。比如三星的TPM（全面生产性管理）开展得卓有成效，其班组的小集团活动可以作为黑带、绿带等专家课题改善的必要补充。而6σ严谨、科学性的思维方式与工作步骤可促使TPM等管理工作更为有效。TPM与6σ之间是可以有机结合的，其方向都是改善工作业绩。在其他先进企业，我们也可以看到与精益生产紧密结合的例子。
　　三、对六西格码的认识
　　6σ是品质改善的利器，这是人们的普遍认识。如果我们仅仅将品质理解为产品质量的话，应当说这样的认识是不充分的。事实上，6σ追求的是企业经营活动过程中所有的环节都要以6σ水平为目标来改善工作质量。
　　我们先来看这样一个例子：
　　假定一个产品要经过五个工序，每一工序的合格率为90%。它的最终合格率为：90%*90%*90%*90%*90%=59%
　　原以为还不错的合格率，经过这样的计算发现原来这么低！由这个例子，我们知道，任何一个环节（这里为工序）的不良都会对最终提供给顾客的产品产生很大的影响。辅助部门的工作缺陷同样如此。这就不难理解辅助部门的工作也要用σ水平来衡量并加以改善了。
　　除了与生产过程紧密相关的生产、品质、技术等部门外，人事、总务、销售、物流、财务等部门的工作都有可供评价的标准。
　　比如：财务部门在发放工资时，1000名员工里有六名员工的工资出现了错误，那么财务部门工资发放的不良率为6000PPM，相当于4σ水准，其工作质量与6σ要求还有相当大的差距。
　　其他如：人事部门的员工招聘周期，总务部门的食堂满意度等等都被要求确实把握其σ水平并加以改善。
　　在很多企业内部常常会听到这样的声音：本部门工作如何努力，成绩如何显著，其他部门如何不配合等等。哪些部门工作更好，通常是难以比较的。当企业导入6σ后，通过各部门σ水准的比较，就可以显而易见地看出孰优孰劣了。
　　“6σ是工作质量改善的利器”这样的表述也许更接近于6σ的本质。

四、国内企业与六西格码
　　在6σ逐渐风靡全球的今天，对于6σ，国内企业应持什么样的态度？
　　1、6σ与国内企业管理现状
　　应当说，经过二十多年的改革开放，国内企业管理水平得到了长足的进步。出现了海尔、华为等具有国际竞争力的企业。但应当看到，国内的大多数企业管理水平并不高，许多企业并未建立起现代企业制度。在市场经济的竞争环境下，有提高管理水平的急切心情是可以理解的。不过，我们不能操之过急，捷足未必可以先登。正如一位小学毕业生不可能直接学习及接受大学课程一样，企业管理水平的提高需要一个循序渐进的积累过程。这种积累需要在实践中逐步学习、摸索、总结而取得，不能期望通过直接引进最先进的管理方式来跨越应该打下的基础阶段。我们也许可以花钱买来世界优秀企业同样的先进的设备或技术，但却无法花一笔钱就能买到能使企业迅速达到世界优秀企业管理水准的管理方法。
　　回顾企业管理的发展历史，我们可以看到，国外起源于上世纪五、六十年代的5S，七、八十年代的TPM、TQM、JIT等在国内尚有许多企业知之甚少或一知半解，离有效运用尚有相当大的距离。即便是九十年代国内颇为流行的ISO9000体系（以及ISO14001、QS9000、OHSAS18000等）认证，也因为管理基础薄弱、没有良好的品质文化及人的能力不足，出现了有了证书却对企业管理帮助不大的怪现象。
　　再看数理统计知识运用方面，国内很多企业对QC七工具、SPC等都还不能有效运用，对数据管理的重要性认识还十分模糊。
　　在以上几个方面的背景下，客观的说，6σ在现阶段并不适合绝大多数国内企业。

　　3、导入6σ的时机
　　根据国外企业导入6σ的经验来看，一般这样认为：品质水准在4σ以下时，使用普通的品质工具：QC七工具、SPC、FMEA等就能有效解决问题，提高品质。此时，没有必要导入6σ。否则就如同“高射炮打蚊子”，不但无必要，效果还未必好。而当企业品质水准高于4σ时，普通的品质工具已经不能有效提高品质了，此时方可考虑导入6σ。
　　虽然没有确切的统计，依据各方面的信息以及我们从事咨询的经验来看，国内企业的品质水准目前大多处于4σ以下，甚至处于2σ左右的也不在少数。
　　因此，目前还不是国内企业普遍导入6σ的最佳时机。
　　4、学习6σ管理思想
　　虽然导入6σ的时机尚未充分，但是，100%的国内企业应该学习6σ管理思想。因为作为一种经营哲学，6σ带给我们很多深刻的启示：建立强大的人才团队，以顾客需求为中心，运用科学的分析技术，追求最佳的工作品质，树立永不停止的革新精神……。
　　如果我们的企业能够逐渐吸收6σ的先进思想，并通过自己的实践不断总结，不断进步，提高竞争力。那么，6σ将来一定会在国内获得成功。那时，国内成为经济强国的梦想也就不会太远了。