文/3A顾问　刘承元博士　发表于《企业管理》杂志201903期

　　摘要： 在员工绩效评价工作中，要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。

　　计件工资制是不是一个好制度？

　　在国内，包括专家学者在内的许多人大概都认为，计件工资制是个好制度、好方法，甚至认为特别符合中国国情，以至于采用计件工资制的企业比比皆是。时至今日，还经常有人问我，到底是计件工资制好，还是计时工资制好？其实，问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰，但又无法逃离。每当这个时候，我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制？回答是否定的。从长远看，计件工资制并不是什么好制度、好方法。那么，计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢？

　　首先，计件工资制对提升效率的作用有限。我们承认，导入计件工资制确实可以提高效率，甚至能很快提高效率，这是不争的事实。但是，计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的，也就是说，由此带来的效率提升很快就会遇到天花板，要突破这个天花板基本不可能。所以，通过导入计件工资制提高效率的做法，与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的。

　　其次，导入计件工资制，管理成本会大大增加。我们都知道，为了实施计件工资制，必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度。而且，在决定工价过程中，免不了要讨价还价，多方博弈。标准决定之后，随之而来的，还有一连串无价值管理活动，诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等，不一而足。

　　第三，导入计件工资制，工作或产品质量难以保障。许多人都抱怨，计件工资制导入后，员工的心思全在数量上，对工作或产品质量则得过且过。有些人本来就有做事马虎的坏毛病，加上计件工资的刺激，哪还有心思精益求精，追求工匠精神？以至于疏忽大意的有之，隐瞒不报的有之，以次充好的有之。总之，公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视，从而影响客户满意度和企业信誉。

　　第四，导入计件工资制，员工变得不听使唤了。有此经历的管理者都知道，导入计件工资制之后，员工通常会变得我行我素，不再顺从管理者的工作安排，对不能直接挣钱的事提不起兴趣。比如，员工对现场5S没有动力，对设备保全管理没有兴趣，对精益改善更是没有想法，因为这些事情都不计工钱。一切向钱看的结果是，工作现场脏乱差没人管，中间库存大量堆积没人管，工序或部门间不能协同……看上去员工在拼命干活，但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意，企业效益大打折扣。

　　第五，导入计件工资制，劳资间博弈不断，损坏企业文化。公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价，谁也不愿在博弈中吃亏，因此会损害劳资间的信任关系，损害企业文化……我们就见过这样的情况，员工平时以某种速度工作，一旦遇到有IE 工程师测速，员工工作速度立马下降，因为担心公司会因此调低工时单价。经常有企业员工抱怨，只要看到员工拿得多了，企业就会很快调低单价，到头来吃亏的还是员工。在企业里，这样的博弈不仅不利于提高效率，最大的危害在于破坏团队凝聚力。

　　以上种种问题，即便专家学者无感，企业管理者也是知晓的。既然如此，为什么许许多多的企业还 离不开计件工资制呢？据我观察，主客观理由主要有三：一是企业文化、机制或制度环境恶劣，员工行 为和工作结果基本不可控，计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工。二是团队管理者能力低下，又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题，导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度，又能够保持一定的效率水平。三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任。

　　也就是说，企业之所以不能逃离计件工资制的困扰，是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处”，正所谓一俊遮百丑，纵使遇到再多问题，也是一百个放不下。如何逃离计件工资制的苦海，成了企业管理者必须面对的课题。

　　逃离计件工资制的苦海

　　对于绝大多数采用计件工资制的企业来说，即便知道其坏处，也不敢贸然用计时工资制取而代之。人们担心，万一改了之后，员工出工不出力，生产效率一落千丈，岂不是自掘陷阱，坑害自己？要解决这个问题，逐步走出当下的困境，企业应做好以下几个方面工作：

　　第一，通过统计分析，确定产能基准值。对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析，以便得出单位时间人均产出能力和团队（或班组）产出能力数据，确定产能基准值。许多企业要求IE 工程师测定标准作业时间，以便用标准作业时间来计算产能，但从持续改善的角度思考，这样做既不经济，也无必要。其实，以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值，不仅做起来简单，而且团队易于接受。

　　第二，用团队计件替代个人计件，促进团队协同。为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象，需要事先做好几个准备工作：一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标，二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系，三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法。

　　第三，科学设计员工个人所得及其计算方法，确保改革平稳实施。这是重中之重。根据经验，员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：一是基本所得保障原则，即设定一个保底工资标准，相当于计时工资部分，提高这部分工资比例，有利于让员工对改革有安全感。二是多劳多得原则，即设定一定额度的奖金，并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级，体现多劳多得的原则。需要说明的是，所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇，而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂，即好的员工多得，差的员工少得。所以，在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性，让评价结果经得起推敲，也就是实现人们常说的程序公平。

　　第四，管理层深度参与，带领并辅导团队与员工。由于管理机制的变更，管理层可以腾出越来越多的时间，自己参与或带领员工进行全方位的革新改善，辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标，提升企业管理水平。随着管理水平的提升，当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候，可以适时提高固定薪酬，降低评价奖金的额度。如此这般，企业就可以从零和博弈的计件工资制，逐步走向协同共赢的计时工资制。

　　最后，企业要持续提高效率和效益水平，必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件，逐步提升员工素养，培养员工的改善意识和能力，最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化。